實(shí)體店大關(guān)門!零售界瘋子如何從10平米小店到開店6萬家

                    實(shí)體店在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下逐漸被冷落。

為什么會被顧客逐漸拋棄了?由于實(shí)體店的價格比互聯(lián)網(wǎng)的價格高，質(zhì)量也差不多，因而人們更加愿意在互聯(lián)網(wǎng)上購買!但是也有破例，比方7-ELEVEn。

今天講一個實(shí)體店的碉堡案例，關(guān)店很少，一年發(fā)明了近百億人民幣的贏利，人均發(fā)明贏利堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

這便是實(shí)體店超級爆品、零售職業(yè)的標(biāo)桿——7-ELEVEn。

首先要糾錯的一點(diǎn)是，7-ELEVEn現(xiàn)在只要這一種拼寫方法，許多文章寫成7-ELEVEN，或許7-Eleven或許其他，都是不正確的，最新的商標(biāo)只能寫成7-ELEVEn。

為什么這么設(shè)計呢?本來7-ELEVEn了解到，在華人區(qū)域(尤其是臺灣)的民間說法是由于風(fēng)水的要素。大寫N的最后一劃為往外，表明散財，而小寫n的結(jié)束為往內(nèi)，表明會招引錢財進(jìn)來?，F(xiàn)在7-ELEVEn風(fēng)行全球，其實(shí)單單從這個小細(xì)節(jié)中就能看出端倪，刀哥今天就講講說說這個品牌能成為全球最爆的便當(dāng)?shù)瓯澈蟮墓适隆?

說到7-ELEVEn，似乎怎樣也繞不過一個人：鈴木敏文，他被尊為7-ELEVEn之父，以至于許多人把這家公司當(dāng)成一個日本企業(yè)，在反日情緒高漲的時分還得被逼歇業(yè)，但事實(shí)上7-ELEVEn的發(fā)源地并不是日本，而是從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)建的。

7-Eleven閱歷了近90年國際經(jīng)濟(jì)多個高峰低谷周期，也閱歷了在美國商場的衰落和重生。7-ELEVEn的稱號源于1946年，意思是運(yùn)營時間由上午7時至晚上11時。時至今日，已改為24小時全年無休運(yùn)營。 零售業(yè)有一種說法：“國際只要兩家便當(dāng)?shù)辏?-ELEVEn便當(dāng)?shù)旰推渌惝?dāng)?shù)辍薄?

而7-Eleven日本公司8000多名員工，竟然發(fā)明了近百億人民幣的贏利，人均發(fā)明贏利堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

從雜貨店到最大便當(dāng)?shù)?，從差點(diǎn)倒閉到統(tǒng)治全球，7-ELEVEn究竟靠什么?

美國人差點(diǎn)葬送了7-ELEVEn，一個日本人怎么起死回生?

美國南邊公司開端僅僅一家在全美各地開設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。一個偶然的機(jī)會，南邊公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的主張，開端在店內(nèi)售賣冰塊的一起出售面包、牛奶等食物，結(jié)果大獲成功，然后形成了后來風(fēng)行全球的便當(dāng)?shù)甑碾r形。

但是，就在南邊公司伴隨著美國都市化進(jìn)程成功地將門店掩蓋到全美各州，使其成為國際上最大的便當(dāng)?shù)赀B鎖品牌之時，它卻改動了運(yùn)營路線，此舉連連遭受滑鐵盧。遭受危機(jī)主要來自于以下幾個要素：

不堅(jiān)定，80年代便當(dāng)?shù)旮傎惖陌谉峄徒纪獯笮唾徫镏行暮涂垲^店的涌現(xiàn)，錯誤地采納價格扣頭的方式倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果必定是使便當(dāng)?shù)甑母傎悆?yōu)勢喪失殆盡。

不極致，7-ELEVEn盡管是便當(dāng)?shù)辏珱]有把便當(dāng)這個概念打穿，可替代性高。

不單純，首先是在都市商場開發(fā)的失利，接著失去理性的參與投機(jī)浪潮。

缺乏立異，靠著開端的華麗回身完成，但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，面臨著立異乏力的問題。

1973年11月，日本人鈴木敏文提議的York Seven建立，并與美國南邊公司簽訂協(xié)議運(yùn)營便當(dāng)?shù)辍?-Eleven便當(dāng)?shù)觊_端復(fù)制了美國南邊公司的模式。

1987年，美國南邊公司多元化擴(kuò)張失利，并在3年后申請破產(chǎn)。隨后，也便是1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南邊公司最大股東。2003年，日本7-ELEVEn總店數(shù)首次突破一萬家。30年來，日本7-ELEVEn幾乎等于一天開一家店。

和美國不同，日本7-ELEVEn一直堅(jiān)持船小好調(diào)頭的街邊便當(dāng)?shù)甓ㄎ唬瑧?yīng)充沛遵從差異化運(yùn)營理論，不要和大超市大商場拼品種(庫存)，拼打折(資金)，而應(yīng)該采納嚴(yán)控庫存、小批量進(jìn)貨、單品辦理、24小時運(yùn)營，永久以顧客的態(tài)度去思考問題，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)顧客需求的運(yùn)營意識等辦法，腳踏實(shí)地地運(yùn)營了下去。 鈴木敏文的核武器：極致差異化。  

7-ELEVEn定位特別清晰，不是百貨商場，不是大型超市，不是扣頭店，便是便當(dāng)?shù)?，首先將便?dāng)二字詮釋到了極致，沒有大超市琳瑯滿目的產(chǎn)品、沒有扣頭店誘人的價格，但是具有其他商超難以匹敵的便當(dāng)。 

在早些年，的年輕人和上班族開端把鄰近的 24 小時便當(dāng)?shù)暌暈椤白约业牧硪粋€冰箱”?，F(xiàn)在7-ELEVEn供給的服務(wù)已經(jīng)早已超越了最初的服務(wù)范圍，從最開端的 24 小時運(yùn)營，到付出水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，日本便當(dāng)?shù)臧选氨惝?dāng)”幾乎做到了極致。

從消費(fèi)行為來看，高達(dá)多半的顧客在購買產(chǎn)品的一起還抱有其他目的，比方打印、繳費(fèi)、取錢等等，幾乎是一站式生活服務(wù)。這些店內(nèi)服務(wù)不僅增加了顧客的到店頻率，也的確拉動了產(chǎn)品出售額的增加。

面臨日本老齡化的趨勢，便當(dāng)?shù)晖瞥隽嗽S多針對老年人的服務(wù)，部分便當(dāng)?shù)昱c地方政府簽訂了體檢合作協(xié)定，市民能夠通過便當(dāng)?shù)觐A(yù)約體檢，或許在便當(dāng)?shù)赅徑鋫涞捏w檢車和體檢帳子完結(jié)體檢。  

變態(tài)一招：破壞性立異  

鈴木敏文最強(qiáng)悍的能力便是破壞性立異，他經(jīng)常說這樣的話：“經(jīng)驗(yàn)是阻止改動的絆腳石”、“不要到其它便當(dāng)商店觀摩”、“不要教育培訓(xùn)手冊”.....

鈴木敏文所建立的“單品辦理”概念，英語國際甚至以“單品辦理”日文發(fā)音發(fā)明了一個新的名詞“tanpinkanri”?！皢纹忿k理”，便是要根據(jù)假設(shè)來訂購，做到不管哪件產(chǎn)品要進(jìn)多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握熱銷產(chǎn)品，排除滯銷產(chǎn)品，他要求每一個店員都要報告每一件產(chǎn)品的狀況，那些不好賣的東西要敏捷清除。這是一項(xiàng)雜亂的工作，但的確能提升贏利率。          

再比方，7-ELEVEn收銀環(huán)節(jié)快速對顧客信息進(jìn)行錄入也是達(dá)到了“變態(tài)”的等級，鍵盤上標(biāo)示了顧客的年紀(jì)信息，比方老男(老女)56↑;壯男(壯女)36-55;青男(青女)19-35;中男(中女)13-18;小男(小女)↓，店員結(jié)賬時會將這些性別年紀(jì)等特征錄入體系，反映出每個產(chǎn)品在不一起段的銷量以及受歡迎人群。這樣一個簡單的動作甚至能夠代替雜亂的顧客問卷調(diào)查。  

對用戶“變態(tài)”級的研討  

能說的出來的就不叫隱秘，之所以叫隱秘，只不過是掌握了常人不會注意的細(xì)節(jié)，加上對顧客心思揣摩到極致而已。7-ELEVEn對細(xì)節(jié)把控簡直是變態(tài)級。

或許許多人會覺得，在便當(dāng)?shù)瓿灶D飯多少有點(diǎn)將就的感覺，但在日本7-ELEVEn，即便是一碗便當(dāng)?shù)瓿鍪鄣呐菝?，也是通過員工自己泡水、試吃，找到了最佳口味的水量，然后貼上一個標(biāo)簽貼告訴顧客怎樣泡。讓顧客感受到“高質(zhì)量的食物”。

零售是一個關(guān)乎細(xì)節(jié)的職業(yè)，當(dāng)我們這樣思考問題的時分，必定會把各方面的細(xì)節(jié)做得越來越好，堅(jiān)持下去就形成了企業(yè)的核心競賽力。

1.占便宜心思。沙縣小吃賣的有單個的鹵蛋，7-ELEVEn超市也賣單個的雞蛋，都是一塊五一個，但是沙縣小吃的雞蛋都是最小的，而7-ELEVEn的雞蛋都是挑的最大的賣給顧客。

在“現(xiàn)金返還”活動中，顧客需要去收銀臺付賬，然后去服務(wù)臺收取返還現(xiàn)金，人多時還得排隊(duì)，這對于顧客來說比直接打折要費(fèi)事的多，但是，對顧客來說“現(xiàn)金返還”卻比打折更具有招引力。

2.陳設(shè)潛規(guī)則。7-ELEVEn為了盡量有用的使用店里有限的空間，會在品種豐厚的主力產(chǎn)品中選取最受歡迎的幾款，貫徹貨架優(yōu)化戰(zhàn)略，然后完成更高的運(yùn)營額。就能進(jìn)步本身表現(xiàn)力，更有用的發(fā)揮其魅力。 一種能夠熱銷的產(chǎn)品，通過優(yōu)化后在貨架上擺放二十個，就能夠賣出十幾個個以上，如果只在貨架上擺放三四個，就很容易由于不起眼而被顧客錯失，變成滯銷品。

再比方，在店內(nèi)相距較遠(yuǎn)的地方設(shè)置兩個貨架，而另一個貨架上則只陳設(shè)了精選出的6種果醬。一個貨架滿滿陳設(shè)著品種齊全24種的果醬。

結(jié)果表明，購買陳設(shè)6種果醬貨架上的果醬的人數(shù)更多。在鈴木看來，陳設(shè)24種果醬盡管也包含了潛在熱銷品，但由于實(shí)在太多，使顧客目不暇接，單件產(chǎn)品的表現(xiàn)力不足，絕大數(shù)顧客對費(fèi)事的“選擇題”敬而遠(yuǎn)之，而終究造成顧客流失。

3、價格的隱秘。鈴木敏文以為，較之“極端價格”，“中心價格”更受歡迎。比方，同一個品牌的脫毛膏，店鋪中陳設(shè)38元和88元兩種價位，理所當(dāng)然，38元的脫毛膏比88元脫毛膏出售的好，但當(dāng)加入108元的脫毛膏時，88元的脫毛膏則成為了三種產(chǎn)品里最熱銷的。

鈴木敏文說：“現(xiàn)在的消費(fèi)已經(jīng)徹底進(jìn)入心思學(xué)的范疇，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)”

喬布斯都服了，將他視作瘋子

鈴木敏文，應(yīng)該算是零售界神級人物，被喬布斯視作瘋子。

控制人，而不是控制機(jī)器  

日本7-ELEVEn有一套GOT訂購體系，這套體系供給門市有關(guān)訂購所需的情報，包括氣候和溫度、單晶材料、該區(qū)域的活動和產(chǎn)品電視廣告等。鈴木敏文卻以為，太方便的訂購體系，會讓門市訂購人員不再花心思關(guān)心四周大環(huán)境的改變。

越是精美的體系，越容易在環(huán)境有變化時，產(chǎn)生死板現(xiàn)象。  

再比方，7-ELEVEn在日本超過一萬家店，店鋪運(yùn)營指導(dǎo)員有1200人。東京的總部，每周舉辦超過1200人的全國會議。路途過遠(yuǎn)的店鋪指導(dǎo)員，還要提早一天住到東京市。每次會議內(nèi)容迥然不同，這樣的會議，近30年來已經(jīng)舉辦1300次。一年大約要花費(fèi)30億日圓。

一般人以為這樣的會議便是勞民傷財，但鈴木敏文以為，面臨面的交流，比通過電腦網(wǎng)絡(luò)、電話的交流有用?，F(xiàn)場的氣氛通過視頻或許電話會議的方式是無法展現(xiàn)的，現(xiàn)場絕對強(qiáng)于層層傳播的作用。  

極度嚴(yán)苛的辦理  

7-ELEVEn專門印制了“待客行為作用表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時，有必要高喊“歡迎您”;面臨顧客時，搭檔之間不能交頭接耳，不能隨意聊天;要清楚地說明每件產(chǎn)品的稱號、價格，一起結(jié)帳;承認(rèn)顧客預(yù)交款時，在未徹底算完帳之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī);在顧客購買盒飯或食物時，要問詢“需要加熱嗎”;加熱后的產(chǎn)品有必要手持交給顧客，以確保產(chǎn)品是溫的……

極度嚴(yán)苛的辦理正是7-ELEVEn喪心病狂的用戶體驗(yàn)的確保。

本年4月7日，83歲的鈴木敏文他召開發(fā)布會宣告辭去董事長和首席執(zhí)行官職務(wù)。這代表著7-ELEVEn鈴木敏文年代正式成為過去時。

7-ELEVEn已經(jīng)成為現(xiàn)代零售的典范，從外行人到零售巨鱷，鈴木敏文一手打造了7-ELEVEn獨(dú)特的零售哲學(xué)，不受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，這也是線下實(shí)體店的晉級路標(biāo)：              

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