生鮮類項目平臺與合伙人的合作模式，聊聊這個過程中我踩過的一些坑和看見的機會

大家好，我是張老三，一個從事生鮮電商七年的合伙人，做過城市倉、便利購、辦公貨架、前置倉、網(wǎng)格倉等各種模式的合作與嘗試。

不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，近年來生鮮電商發(fā)展得如火如荼，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛涌入賽道，橙心優(yōu)選、美團優(yōu)選、每日優(yōu)鮮、多多買菜等陸續(xù)推出。但生鮮電商真的好做嗎？與生鮮類項目平臺合作模式中的前置倉、網(wǎng)格倉都有哪些坑？

我想通過這篇文章，以自己從事的各種平臺模式，講一下在生鮮社區(qū)電商中遇到的問題及一些思考。個人復(fù)盤主要有以下幾個方面：

1. 每日優(yōu)鮮的前置倉合伙人復(fù)盤，在每日優(yōu)鮮平臺的操作中，如何搭建與運營前置倉，實現(xiàn)單店利潤 1～2W，穩(wěn)定后開設(shè)五個倉完成城區(qū)區(qū)域覆蓋的經(jīng)歷。

2. 多多網(wǎng)格倉的合伙人復(fù)盤，經(jīng)過半年的入局，從搭建倉庫到虧損 30W 出局的經(jīng)歷。

3. 通過對經(jīng)營中遇到的問題進行復(fù)盤、對行業(yè)前景的思考，以及如何做好社區(qū)社群運營的一些思路與看法。

希望通過這篇文章及我的經(jīng)歷復(fù)盤，與對社區(qū)團購有興趣或者經(jīng)歷過的朋友們共同探討運營模式，或探索一些本地生活的新穎玩法，開拓思路。

目錄

1. 前置倉合伙人的經(jīng)歷

2. 網(wǎng)格倉合伙人的經(jīng)歷

3. 合作中踩過的坑以及感想

4. 目前的現(xiàn)狀及構(gòu)思

—Part 1—

每日優(yōu)鮮前置倉合伙人

與「每日優(yōu)鮮」的合作比較久，從城市倉到極速達，嘗試過辦公貨架、社交電商，其中錯過了一些機會，也收獲了一些經(jīng)驗，重點說一下其中的前置倉模式，這也是操作過的項目中為數(shù)不多的合伙人收入比較穩(wěn)定的模式。前置倉就是將倉庫前置，以 3-5 公里的區(qū)域?qū)}庫設(shè)置到離客戶更近的距離，以確?？蛻粝聠魏竽芤詷O快的速度收到貨品的模式。

一、前期準備

接到每日優(yōu)鮮前置倉的政策后，初步感覺合作政策非常吸引人。首先是門店的租金、設(shè)備投入等全部由平臺負責，合伙人只需要繳納 5W 保證金，對個人來說投資小、風險低，只需要組織進行收貨、配送就可以。加盟后的第一件事情就是租倉庫選址，根據(jù)區(qū)域的劃分居中選擇合適的 100 平左右的房子。經(jīng)過簡單裝修就開始營業(yè)了。

經(jīng)過對市場的預(yù)估，店鋪的日均單量應(yīng)該在 300 單左右，以這個單量來進行配置的話需要 2 名打包員及 5 名配送員，打包員前期只招聘了一名，自己想一起跑通流程后再進行招聘。騎手是重點，由于沒有相關(guān)的從業(yè)經(jīng)歷及人脈，直接在餓了么平臺挖了 5 名配送員，后期單量的發(fā)展也證明了前期配置的不合理。運力儲備過剩。

二、運營中遇到的問題

1、工作時間配置錯誤

工作時長過長，平臺的配送時間是早九點到晚九點，當時只看到了營業(yè)時間，在成本核算的時候也是按照這個時間進行核算，但合伙人的另一項主要工作就是收貨與倉內(nèi)管理，每天平臺開放前要將當天的到貨整理上架，還要將第一天晚上的訂單進行打包分配，要做好這些工作基本是早晨 4-5 點就要開始工作。晚上九點關(guān)倉后，倉內(nèi)貨品整理、殘損處理等還需要一個多小時。

所以，正常的工作時間就成了早五晚十，打包員只能分早晚班，比成本估算時候的配置正好翻了一翻。

2、單量問題

1）單量不足，導致配送員流失

結(jié)合平臺對區(qū)域做出的單量預(yù)估，是按照一個成熟的倉庫來進行配置的，但市場的養(yǎng)成期至少需要 3 個月才會逐漸穩(wěn)定，前期配置的 5 名配送員由于初期單量少無法保證收入，配送員是按照單量提成每單 5 元進行核算工資，前期每人有 4000 元保底。

第一個月單量平均每天只有 100 單，所以配送員都是拿基本工資，而只是配送員的底薪就把倉庫當月所有的利潤全吃掉了，算上配送員虧了 1W 左右。第一個月干完就跑了三個。第二個月開始單量上升的時候，運力又嚴重不足。

2）經(jīng)歷爆單

經(jīng)過一個月的運營，單量基本穩(wěn)定在 100 單左右，這時候剩余的兩名騎手也能夠保證日常配送，收入也在 9000 左右，高于同行標準 2000，感覺好不容易穩(wěn)定下來，可以做一些管理細化的工作了，結(jié)果突然有一天就開始爆單，持續(xù)了大約一個周左右。每天 10 點開始突然就會出單爆單，每個小時有 100 多單。

根據(jù)平臺政策，超時配送是有處罰的，為了保證準時配送不得不雇傭大量的臨時騎手，因為沒有提前準備，只能高薪從別的平臺找替班，每單平均虧損兩元，一天下來要虧損四五百。

直到一周之后單量穩(wěn)定才從客戶口中得知是平臺每天 10 點會進行滿 99 元減 80 元的活動。而平臺在活動之前沒有任何消息給到倉庫。

后續(xù)又經(jīng)歷了一些平臺三方外包的推廣，更是直接組織人員定點購買把倉庫的正常運營直接打亂導致數(shù)據(jù)崩盤，也是在這第一次感覺到平臺與倉庫并不是一個整體，各個板塊之間并沒有多么統(tǒng)一的價值觀，都是根據(jù)自己的結(jié)算政策操作。到后期越來越多的內(nèi)卷也消耗了大量的精力。

3、貨品滯銷產(chǎn)生大量損耗

損耗居高不下，每日優(yōu)鮮對于新鮮度的把控非常嚴格，這也是平臺對倉庫的重要考核指標之一，耗損率的控制排名會直接影響倉庫的補貼。

平臺補貨是根據(jù)倉庫的銷量以及平臺活動進行補貨，而各個倉庫之間的區(qū)域差異并沒有考慮，這就會出現(xiàn)有一些貨品并不適合倉庫活動，從而因為滯銷產(chǎn)生大量的耗損。比如蔬菜搞活動的時候，一個大學城附近每天 200 單的站點可能分到了 1000 份蔬菜，但大學生買菜的需求幾乎為零，就會導致這 1000 份蔬菜大部分就爛在了倉庫里。

因為補貨系數(shù)的控制在從業(yè)的這幾年里一直是倉庫與平臺之間的一個矛盾點，一直到兩年后倉庫才可以人為申請調(diào)整補貨數(shù)量?？梢匀藶楦深A(yù)后，倉庫補貨的合理性大幅升高，耗損也控制在一個比較合理的范圍。

4、選了最高配的商鋪，被動做了很多不必要的整改

選址的時候只考慮了配送的中心位置，直接選擇了沿街的商鋪，由于開業(yè)初期平臺給的預(yù)算沒有硬性標準，直接就選了一個最高配的商鋪，還自己制作了門臉廣告（畢竟不用自己出錢）。

開業(yè)還沒來得及享受沿街商鋪的便利性，先是迎來了工商局、衛(wèi)生局、市場管理與城市綜合執(zhí)法等各個政府部門的檢查整頓。

由于前置倉是一種全新的商業(yè)模式，在很多政策上與門店存在很大的差異，雖然站內(nèi)有平臺給予的各種資質(zhì)，但很多當?shù)夭块T并不認可，被動做了很多不必要的整改。

還有的站點選在居民樓下的底商，早晨 5 點接貨的時候就被大量投訴擾民，小區(qū)物業(yè)禁止摩托車在小區(qū)內(nèi)穿行等一系列問題，后期選址的時候重點就把這兩個問題考慮了進來。

三、單店模式打通，進行復(fù)制

經(jīng)過半年的運營，遇到各種問題解決問題，倉庫的基本運營終于趨于穩(wěn)定，日產(chǎn)單量穩(wěn)定在 200 單，倉庫內(nèi)配置了 2 個打包員與 4 名騎手，在平臺活動期間會組織兼職人員進行補充。

經(jīng)過半年的運營，也積累了挺多同行資源，應(yīng)急反應(yīng)能力也能很好地應(yīng)對各種狀況。單店利潤在 1.5W～2W左右。配合平臺的擴充需求，逐漸開了第二家、第三家……整個城區(qū)的運營都拿到了自己手里，每個倉庫配備一個站長進行管理，自己只需要不定期地在各個倉庫進行巡檢，處理一下特殊情況即可，與平臺的合作也進入了為期兩年的蜜月期。

四、前置倉模式的優(yōu)勢與劣勢

對于前置倉模式的合作，還算比較成功，對平臺方來說也是一個相對不錯的模式，個人認為前置倉模式存在如下優(yōu)劣勢。

1、劣勢

1）SKU 數(shù)量過低，品類不夠豐富，很難解決客戶一站式采購的需求，由于縮小倉儲面積，單倉 SKU 基本在 1000 以內(nèi)。品類增加會導致倉內(nèi)區(qū)域混亂，品質(zhì)受損。

2）區(qū)域運營成本高居不下，雖然單倉成本得到控制，但由于高密度覆蓋以及即時性的需求，綜合履單成本非常高，客單價高于 50 元才基本可以涵蓋配送成本。

3）損耗過度，由于貨品需要提前一天到店存儲，受銷售影響會產(chǎn)生大量滯銷耗損，而中心控制補貨又難以滿足所有區(qū)域的要求，不夠細分。

2、優(yōu)勢

1）成本縮小，前置倉通過每 3 公里一個小型的倉配一體的小倉，單店房租及裝修控制在了 8W 左右。配送成本低，3 公里的配送范圍加上電動車配送，每單的成本控制在 7 元左右。

2）效率更快，通過高密度的覆蓋以及自備物流配送，極大提高了效率，客戶從手機下單最慢 1 小時會收到商品。

3）體驗更好，前置倉本身擁有冷凍儲藏功能，全程物流也是冷鏈運輸，生鮮品質(zhì)有保障，在客戶體驗中可謂又快又好。

—Part 2—

多多買菜網(wǎng)格倉合伙人

由于每日優(yōu)鮮要進行上市前的準備，對一些二線城市的市場進行收縮，將低利潤的城市站點進行關(guān)閉，放緩了擴充覆蓋的腳步，遺憾的退出了合作。但對于生鮮到家的平臺模式還是非常認可。恰逢社區(qū)團購爆發(fā)，經(jīng)過與幾個平臺的接觸，與需要進行新區(qū)域開拓的「多多買菜」算是一拍即合，負責本城區(qū)的網(wǎng)格倉建設(shè)運營。

網(wǎng)格倉是連接社區(qū)團購平臺和在線服務(wù)店的中轉(zhuǎn)點，每天社區(qū)團長的訂單匯總到平臺后，平臺會將貨物運送到網(wǎng)格倉，由網(wǎng)格倉再針對區(qū)域內(nèi)的團長進行配送，客戶到團長的服務(wù)店進行貨物自提。

一、社區(qū)團購比較吸引合伙人的 5 個點

由于有之前每日優(yōu)鮮的合伙人經(jīng)歷，對于類似的平臺模式入局會比較系統(tǒng)地看它的運營模式與合作政策，相比之前前置倉的模式，還是有幾個點非常吸引人。

1、工作時間縮短，時間安排比較彈性

之前做每日優(yōu)鮮的時候工作時間是早晨 5 點到夜里 10 點，常年無休的工作狀態(tài)基本就把人固定在了倉庫，如果要縮減成本一個人做的話就沒有其他任何個人時間了，兩個人又會增加成本。而網(wǎng)格倉的工作時間是夜里 2 點開始到早晨 10 點結(jié)束，雖然辛苦一點，但自由時間相對較多。

2、配送方式更加集中，充分利用運力

配送方式上來說是采取 4.2 米的箱貨或者面包車進行配送，一個區(qū)域每天只需要配送一次，在當天下午 4 點之前配送到位就可以，時間上也沒有那么緊張，不像極速達的 1 小時配送時間要求。這樣就可以方便倉庫對運力進行充分利用，盡最大可能發(fā)揮單車的配送能力，降低配送成本。

3、覆蓋區(qū)域廣，便于集中管理

網(wǎng)格倉一般來說 30 公里的一個覆蓋區(qū)域基本上能夠達成對城區(qū)的覆蓋，不需要考慮逐個站點開設(shè)，集中管理有助于縮減管理成本。

4、單量保底的政策有利于降低合伙人風險

由于網(wǎng)格倉屬于較重投資的政策，所以平臺會對合伙人進行一個保底政策，這個保底政策尤其對初期市場開發(fā)時倉庫的成本來說非常重要，可以避免一開始沒有單量的時候合伙人自己花錢養(yǎng)人的問題。

5、平臺協(xié)助推廣，迅速鋪設(shè)市場

相對于每日優(yōu)鮮的客戶轉(zhuǎn)介紹的自然增長，社區(qū)團購平臺開發(fā)一個區(qū)域的時候，平臺會配置相應(yīng)的市場開發(fā)人員去做推廣，并且開發(fā)的區(qū)域團長也會有拉新政策，在很短的時間內(nèi)能夠盡可能觸達到用戶，縮短倉庫的發(fā)展周期。

二、運營中遇到的問題

1、合理利用第三方勞務(wù)，縮減固定人員成本

打包人員的配置，一個每天 1W 單的倉庫需要配置理貨員 10 人，我們操作的站點達到每天 1W 單只用了 3 天，還是對于平臺的推廣制度估計不足。

而且單量的起伏也經(jīng)常在幾千單左右，固定的理貨員不足以應(yīng)對單量起伏，索性就將理貨員的用工全部外包給了勞務(wù)公司，雖然多付了一些成本，但是在管理上來講確實輕松了很多，每天只需要根據(jù)計劃通知勞務(wù)公司需要多少人即可。

2、結(jié)算方式不固定，導致墊資過多

配送司機的結(jié)算、配送人員的結(jié)算方式分為兩種：

第一種是按照單量進行結(jié)算，每單給司機結(jié)算 0.5 元，平臺給倉庫結(jié)算是 0.7 元左右。每個司機每天差不多有 600-800 單。

第二種是按照社區(qū)團長的點給司機結(jié)算，每個司機每個團長提 16-18 元。每個司機差不多能夠負責 20 個團長的配送，這種結(jié)算方式對于司機來說等于是一個固定的結(jié)算金額，不受單量影響。大部分司機也選擇這種方式進行結(jié)算。但由于單量的起伏不定，部分區(qū)域訂單稀少等因素，在這里邊賠了不少錢。除非是高密度出單的地區(qū)，建議還是不要與司機按照這種辦法結(jié)算，這樣等于將所有訂單起伏的風險承擔到了倉庫自己身上。

3、三方人員難以統(tǒng)籌管理，配送不及時

由于配送司機都是三方外包人員，不是自有運力，在管理上存在諸多問題，包括貨物運輸過程中的損壞、丟失無法監(jiān)管、配送不及時等。

很多司機接到貨后并不會一次性將貨物配送完成，經(jīng)常發(fā)生司機中途去干別的活，順道的時候再進行配送的情況發(fā)生。對于司機的管理有一定的難度。

4、內(nèi)部板塊內(nèi)卷，客戶體驗差

與社區(qū)團長以及大倉物流的協(xié)調(diào)，社區(qū)團購的銷售端是在社區(qū)團長，但是由于團長利潤低，層次更是良莠不齊，針對客訴幾乎不采取任何措施，客戶找平臺客服除了退款也沒有其他的解決辦法。最后就會將貨損推到物流方。網(wǎng)格倉配送物流與大倉配送物流之間因為貨損、貨差問題的推諉一直沒有好的解決辦法。

5、結(jié)算政策多變，合伙人權(quán)益沒有保障

對于網(wǎng)格倉的政策考核指標不斷變化，而且更改從來都不會聽取合作方的意見與存在問題的原因，經(jīng)常會克扣合作方的費用，進一步降低網(wǎng)格倉的利潤。而且結(jié)算周期有時會進行延后，而末端的打包員、配送費用是固定的日結(jié)。資金墊付壓力大。

三、網(wǎng)格倉模式的優(yōu)勢與劣勢

1、劣勢

1）訂單起伏大，視平臺活動訂單會出現(xiàn)非常大的起伏，而網(wǎng)格倉的配送基本是需要 3m 以上箱貨按照區(qū)域進行配送，每日配送成本相對固定，調(diào)整不夠機動靈活。倉內(nèi)打包人力一般為三方外包，人力調(diào)配困難，履單效率低。搞活動的時候甚至完不成次日達的指標。

2）時效低，客戶自下單后需要第二天才能收到貨品，而且需要自提。

3）體驗差，由于是預(yù)售的模式，倉內(nèi)沒有庫存，對客戶不滿意的貨品無法進行調(diào)換，團長利潤低基本不會在乎平臺口碑，客訴無法解決。與前置倉自有配送員相比，基本當場可以為客戶進行退款或回倉換貨。

2、優(yōu)勢

1）預(yù)售，通過預(yù)售次日達的模式，減少倉儲損耗，以期達到零庫存的理想目標。

2）自提，社區(qū)團長組織團購，當天的訂單次日中午前配送到店，客戶自己到店直取，減少最后一公里的配送配置支出。

3）SKU 品類相比前置倉更加豐富，客戶基本可以通過平臺進行日常采購。

四、虧損嚴重，退出平臺合作

網(wǎng)格倉的項目一直無法盈利，堅持了 6 個月之后只好退出與平臺的合作。平臺的發(fā)展期基本上是靠燒錢在支撐，受政策影響一些純資本的打法又不適合民生類的創(chuàng)業(yè)，平臺不盈利只能一步步縮減成本，除了壓縮合作方也沒有其他好的辦法，網(wǎng)格倉的考核指標也是越來越難以完成。

最后，基本只剩下前景看好的這一個點了，但個人重投資的合作模式也決定了很難同平臺一起成長。只好退出了合作，復(fù)盤 6 個月的經(jīng)營情況，差不多賠了 30W。

—Part 3—

合作中踩過的坑以及一些感想

1、選址盲目追求高大上

倉庫選址的時候只追求高大上，選擇了沿街商鋪，說白了還是不了解倉庫前置追求的功能性與便利性的住址，導致后來一系列的工商、衛(wèi)生部門的檢查整改，還是要了解好性質(zhì)定位慎重選擇。

2、人員配置過剩

在一開始業(yè)務(wù)沒有穩(wěn)定的情況下，人員配置過剩，完全按照成熟店面的人員需求進行儲備。一來增加了額外的運營支出，員工也不賺錢，對人脈資源也是一種浪費。

3、過分看重平臺考核指標，追求完美

對于平臺的考核指標一直想追求完美，只要是考核的指標不論是合理不合理的都想拿出好的成績。

對一些不影響績效發(fā)放的問題類如客訴率，公司是有專門的客服處理的，但一般自己接到客訴都是自己搭錢處理，沒有引導到平臺客服。這就導致了倉庫在公司業(yè)績排名始終名列前茅，個人盈利卻一直不如兄弟站點。

4、遇到新項目盲目樂觀，沒有看到風險點

遇到社區(qū)團購的項目后只聽愿景與市場預(yù)期，沒有仔細分析項目實操的可行性與平臺政策，期望于在實踐中解決問題。自大的認為相關(guān)的從業(yè)經(jīng)歷能夠解決大部分問題，這也是后期虧損嚴重的直接因素。

5、平臺組織結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)卷嚴重

平臺的銷售端、倉儲與物流在考核指標上來講不是一個很合理的業(yè)務(wù)閉環(huán)，甚至相互之間指標考核是相悖的，存在利益沖突，會存在為了完成自己指標故意相互推諉、內(nèi)卷到后來甚至惡意攻擊。

在平臺排名制績效的前提下，無法提升自己，拉低排名對手也是一種進步的「惡性競爭」。

6、合同模糊，合作關(guān)系不明確

與平臺的合作中，很多涉及利益關(guān)系的重點指標都沒有一個清晰的概念，合同像是一個模糊的合作意向書，但這也不是個體能夠改變的事實，想與大的平臺合作只能按照平臺要求操作，這也是后來業(yè)績指標不斷嚴苛，即便不合理的處罰也沒有話語權(quán)的根本原因。

—Part 4—

目前的現(xiàn)狀及構(gòu)思

1、私域流量的雛形

在與平臺合作的過程中，對一部分客戶加了微信。在最初操作前置倉的過程中，還沒有一個清晰的私域構(gòu)建的思路，基本沒有把流量往個人微信上引流。

由于前置倉是直接把貨物送達客戶手中，信任感會很強，但是沒有引流留存。只是因為兼職的一部分客服功能，對于產(chǎn)生客訴的客戶加微信進行解決，當時解決客戶客訴問題基本上是不計成本的，雖然為了追求數(shù)據(jù)犧牲了一部分利益，但是在客戶滿意度上也有一個很好的回饋，留存了一部分客戶，這部分客戶也成為之后自己賣貨的初始流量。

直到與每日優(yōu)鮮的平臺終止合作，復(fù)盤才發(fā)現(xiàn)拋開平臺沒有觸達客戶的途徑，白白浪費了幾年建立起來的客戶服務(wù)關(guān)系。比較遺憾。

做社區(qū)團購已經(jīng)開始有意識地對服務(wù)的客戶進行加微信綁定關(guān)系，也有了初步的私域流量的概念。但由于社區(qū)團購的形式對各個團長的團購群沒有一個很好的轉(zhuǎn)化，各個群都是平臺監(jiān)管的，不允許發(fā)送私人推送。只是對幾百個團長有聯(lián)系。但這也是一個重要的資源。

2、個人操作團購群

有了初步的客戶群體，在于平臺解除合作關(guān)系后嘗試自己建群賣貨，是通過預(yù)售訂單定點提貨的方式進行一些本地海產(chǎn)品的售賣。售賣平均一個月好的時候也有一萬左右的利潤。

但是受定點定時才能提貨，客戶比較分散，有的客戶即便對產(chǎn)品有興趣也怕麻煩，并沒有一個相對穩(wěn)定的銷售業(yè)績，購買頻次也基本集中在節(jié)假日以及一些產(chǎn)品上市嘗鮮的特殊時間段。并且經(jīng)過初期的爆款之后逐漸萎縮的趨勢明顯。

產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也是一個問題，沒有高頻次高客單價的產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)，利潤低，導致的問題就是商品不穩(wěn)定，以應(yīng)季的生鮮產(chǎn)品為主，銷售周期性強。再就是低利潤產(chǎn)生的無法匹配送貨上門，服務(wù)也跟不上。

3、社群運營的問題及構(gòu)想

搭建完社群后怎樣保持社群的活躍度、客戶黏性是一個需要解決的重要問題，初期對于提高客戶互動嘗試過搶購、紅包激活等小活動，但是時間長了有逐漸淪為廣告群的苗頭，除了發(fā)紅包有幾個人搶，基本沒有互動。

本著提升社群價值，塑造一個穩(wěn)定的 IP，保持輸出等，相對社群的功能進行一個改進，不僅僅是去做一個購物向?qū)?，想對社群增加一些本地生活服?wù)類功能，對接一些本地生活服務(wù)類的產(chǎn)品及功能，更好地為社群的朋友服務(wù)。類似家政清潔、除螨等小項目，也鼓勵群友多介紹自己，推廣自己的業(yè)務(wù)。期望能夠形成一個比較統(tǒng)一的社群價值觀。

再就是引流，初始流量作為社群運營肯定是遠遠不夠的，如何吸引更多的本地用戶加入社群也是一個需要學習的地方，曾經(jīng)嘗試過拉朋友進群發(fā)紅包，在社區(qū)張貼舊物置換等生活服務(wù)群等進行引流，但是這種引流來的客戶相對來說價值普遍偏低，質(zhì)量也參差不齊。有很多老人或者進群就關(guān)閉群體性的用戶。整體來說這樣建起來的群都沒有活躍度及價值，很難變現(xiàn)。

個人需求方面，目前已經(jīng)退出了生鮮電商的合作，但對于相關(guān)行業(yè)還是非常看好，畢竟解決了一個很大的社會問題，為客戶提供便利的同時節(jié)省時間成本，提供消費升級的配套服務(wù)。雖然這其中的痛點還有很多，但同時解決這些麻煩也是一個又一個的機會。細分一下市場，針對客戶畫像提供相對高客單價的服務(wù)，精細化運營。探索一個個人能夠操作的模式。

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