網(wǎng)易嚴選對戰(zhàn)淘寶、京東和小米,它能勝利嗎?

網(wǎng)易YEATION、小米有品、淘寶新選、北京東京，將“新零售”大戰(zhàn)推向新高潮。

目前來看，他們之間的火藥味越濃，就越是爭奪線下流量和供應鏈資源。

4月11日，網(wǎng)易YEATION舉辦了第二次生日會，發(fā)布了“二次計劃”。

2023年從供應鏈整合、商品系統(tǒng)化升級、生活美學三個部分迭代產(chǎn)品，進入線下“YEATION Home”(2023年目標100家)、拿房、長租公寓等。

作為載體將YEATION IP融入線下消費場景。

好像是要做出回應。

緊接著，4月23日，在第二屆世界工業(yè)設計大會上，網(wǎng)易YEATION正式發(fā)布“網(wǎng)易YEATION創(chuàng)新開放平臺”，將廣泛整合全球設計、制造、教育資源，專注于原創(chuàng)生活產(chǎn)品的挖掘和孵化。

看來網(wǎng)易YEATION已經(jīng)很殘酷了。

其實以網(wǎng)易YEATION為首的這些人，都是在中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩，出口過剩的大背景下誕生的——中國工廠集體尋求內(nèi)貿(mào)轉型，網(wǎng)易YEATION被他們視為觸網(wǎng)的好辦法。

在《深度案例》原文中，我們分析了網(wǎng)易YEATION及相關競品，回顧了“過去的YEATION”，預測了“未來的YEATION”。

我們想回答的問題是:從中國制造商的角度來看，酵母的這條“大腿” 如果把持不住，未來能成長到多強？

同時我們也分析了網(wǎng)易YEATION及其競品(淘寶、JD.COM、小米有品、名創(chuàng)優(yōu)等)的賠率).網(wǎng)易YEATION 1.0 2016年4月6日，網(wǎng)易YEATION正式上線。

劉曉剛說，“我們的東西可能沒有JD.COM和天貓那么全，但上面的東西應該是‘值得信賴’的。

。

“于是，網(wǎng)易抓住了這個好機會，反向整合線上渠道發(fā)起的產(chǎn)業(yè)鏈中的制造和設計資源。

總結一下網(wǎng)易YEATION的商業(yè)模式:是一個線上零售品牌，有自己的細分計劃，產(chǎn)品由ODM(原始設計制造商)代工，委托國內(nèi)垂直優(yōu)質(zhì)代工廠生產(chǎn)加工，實行“買斷制”。

可以說，對供應商的選擇，對商品質(zhì)量的把控，以及后期的營銷包裝，都是網(wǎng)易YEATION的核心競爭力。

拆解，整個流程涉及:品類選擇-工廠篩選-模具設計-樣品制作-質(zhì)檢-成品制作-抽檢-包裝倉儲-貨架銷售-物流-售后服務退貨。

2023年初，丁磊在財報分析會上嚴選GMV全年。

2023年70億和200億。

。

一年來，網(wǎng)易YEATION SKU從上線時的幾百人擴張到一萬人，團隊從最初的30人擴大到700多人(不包括倉儲人員)。

劉曉剛回憶道，“2016年，我們處于探索階段，我們壓制了發(fā)展速度。

模型驗證成功后，2023年才爆發(fā)。

網(wǎng)易YEATION對此表示認同。

劉曉剛指出，“目前的酵母模型尚未經(jīng)歷增長瓶頸，天花板足夠高，因此我們的質(zhì)量控制能力有限。

所以SPU(標準產(chǎn)品單元)對我們來說更有意義，我們未來的重點會更多的放在如何讓開發(fā)出來的每一個產(chǎn)品都賣得好，賣得多。

結合網(wǎng)易自身資源，也會加大外部投入。

”劉曉剛說，目前他們理想的SKU數(shù)值是15000-20000。

供應商為什么要和YEATION合作？

經(jīng)過近兩年的發(fā)展，已經(jīng)有1500多家工廠與網(wǎng)易YEATION接觸，500家達成合作。

分布在全國24個省、130個地區(qū)，其中浙江和廣東工廠占比最高，兩地合計超過50%。

2023年，網(wǎng)易YEATION開始在海外篩選廠商，其產(chǎn)品在其平臺上以“特色區(qū)-地方館”的形式呈現(xiàn)。

YEATION官方表示，他們更青睞兩類供應商:一類是國內(nèi)外知名品牌的制造商，擁有ISO管理體系、CE等國際認證，能夠提供高品質(zhì)的專業(yè)OEM和ODM服務；另一類是工匠，他們始終堅持古老的手工藝制作，致力于非遺手工藝的傳承。

網(wǎng)易YEATION將在貨物驗收和質(zhì)量控制方面引入第三方機構。

關于貨款，網(wǎng)易YEATION采用361(預訂30%，驗收60%，尾款10%)或月結。

劉曉剛甚至表示，“我們可以和供應商簽訂三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，我們可以一次性支付70%。

”在與YEATION的供應商、浙江一家襪業(yè)公司的董事長張先生的一次采訪中，他說:“網(wǎng)易有錢，從來不擔心付款。

之所以愿意和他們合作，是因為我們這個行業(yè)已經(jīng)被低端制造業(yè)的價格戰(zhàn)壓死了。

以前我們承包國外大品牌，對方對質(zhì)量要求很高，對進貨價格非常敏感。

特別是2015年以后，他們?nèi)兆硬缓眠^了，然后就把壓力傳導到中國，轉嫁到我們身上。

去年我們放棄了2.5億的訂單，價格戰(zhàn)不是我們公司追求的。

”2016年底，網(wǎng)易YEATION聯(lián)系張老師合作。

起初，張對網(wǎng)易YEATION的第一印象是“量不會太大，作為互聯(lián)網(wǎng)轉型的一種嘗試”。

于是，2023年初開始第一批襪子。

過去一年，雙方合作了10余部爆款。

而采用ODM模式的YEATION，對供應商來說是“買斷制”，但作為采購方，并不存在排他性合作。

以襪子為例。

除了向張經(jīng)營的襪業(yè)企業(yè)進行定制采購外，網(wǎng)易還將選擇另外3-5家供應商進行同步合作。

劉曉剛解釋說，“如果只選擇一家供應商，我們的風險太大，產(chǎn)品交付的準時性無法保證。

”但是這樣的合作關系，從代工廠(供應商)的角度來看，本身就是弱的。

YEATION的下一步“丁磊對網(wǎng)易YEATION的期待是非常大的。

我們未來的模式應該是一個具有強大凝聚力的生態(tài)鏈。

我們自己不會開廠，只專注于我們擅長的——生態(tài)系統(tǒng)運營。

”劉曉剛說。

劉曉剛構想的網(wǎng)易酵母藍圖，酵母標準，將從商品的設計、生產(chǎn)、制造、銷售、配送形成一整套協(xié)同解決方案，從而形成“酵母標準”。

出口給合作伙伴的時候，每一個環(huán)節(jié)(包括圖標、包裝、條碼)都可以自己控制，而且在制造過程中要求環(huán)保。

去線下，開店網(wǎng)易YEATION未來肯定會去線下。

”他還強調(diào)，網(wǎng)易嚴選線下門店將采取部分直營、部分加盟的模式。

除此之外，YEATION還推出了2B業(yè)務(比如公司禮品定制、員工福利)，但劉曉剛表示，“(2B業(yè)務)是一小部分，占比不會太高。

”運營“YEATION”IP網(wǎng)易YEATION的IP運營將在廣度和力度上進一步拓展。

2023年，第一家網(wǎng)易YEATION酒店在杭州濱江開業(yè)。

劉曉剛高度評價了他們之間的合作效果，但沒有透露具體的轉化率。

據(jù)劉曉剛透露，后續(xù)網(wǎng)易YEATION IP甚至會考慮與網(wǎng)易游戲IP相互融合，深度合作。

發(fā)酵鎮(zhèn)？

金融？

劉曉剛指出，未來如果可能的話，YEATION愿意與有實力的供應商牽頭成立產(chǎn)業(yè)投資基金，相互參與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的投資。

他還透露了一種更激進的方式。

“甚至我們可以對自己的供應商開放YEATION的全部股權，實體店也對他們開放。

”當網(wǎng)易YEATION有組建供應鏈金融的計劃時，劉曉剛給出的答案是:有，但不是靠自己，而是通過搭建平臺，與專業(yè)金融機構對接運營，與供應商合作資質(zhì)審核、信用評估等。

同時重點分析米家優(yōu)品、淘寶新軒、京東京造，看網(wǎng)易YEATION是否無法復制。

優(yōu)品于2023年4月正式上線，原名小米優(yōu)品。

是從小米智能家庭事業(yè)部孵化出來的項目。

小米生態(tài)鏈副總裁高子光負責交易。

模式和YEATION類似，不同的是它搭建了第三方平臺。

通過招商審核的第三方廠商可以在現(xiàn)有產(chǎn)品上銷售自己的產(chǎn)品，上線時500。

SPU(標準產(chǎn)品單元)是商品的集合，它描述了一個產(chǎn)品的特性。

一般來說， 具有相同屬性值和特性的商品可以稱為一個SPU)，目前是每月1000個SPU，第一年的目標是30-40億GMV。

優(yōu)品只是互相促進，為第三方商家，尤其是3C數(shù)碼、家電、家電以外的商家提供網(wǎng)購渠道。

流量主要來自小米粉絲。

產(chǎn)品方面，小米爆款策略將是產(chǎn)品選擇和營銷的重點，智能產(chǎn)品的銷售占比很高。

部分產(chǎn)品采取自營+第三方的策略。

第三方“雜活”產(chǎn)品雖然毛利可觀，但購物體驗和質(zhì)量穩(wěn)定性難以把控。

如果有來自消費者的負面影響，會直接影響到整個產(chǎn)品平臺。

所以在第三方商家的開放程度上，部分產(chǎn)品在速度和規(guī)模上有所克制。

事實上，他們之前也嘗試過自有品牌的道路，當時是以“單品自有品牌”的方式，而不是現(xiàn)在的“子集自有品牌”的方式。

線下便利店711是自有品牌的成功案例，但多是基于線下時效需求的產(chǎn)品空白。

其次，對于JD.COM來說，自營和第三方混合供應鏈已經(jīng)很難，如果大規(guī)模加入自有品牌，在設計、品控、精準營銷等方面的投入產(chǎn)出比并不是最高的。

對于淘寶來說，現(xiàn)在處于消費降級的窘境。

淘寶正在向“個性化”消費轉型，但流量收費的模式并沒有改變。

畢竟阿里一直是不碰商品的基因。

第三，品牌商不喜歡平臺商的這種做法。

繞過品牌商，促進與廠商的合作，平臺會與現(xiàn)有品牌客戶(賣家)產(chǎn)生一定沖突。

然后，選貨的品牌還要和平臺上的上千家店鋪競爭。

想要成氣候，集團需要高度重視超級資源的投入，但如果這樣，平臺顯然是左手砍掉右手。

當然，阿里巴巴也不是完全不適合這么做，只是中間需要一個“緩沖區(qū)”。

他們最明顯的優(yōu)勢應該是在消費者大數(shù)據(jù)分析上。

這種R&D參考可以提供給品牌所有者，然后轉移給制造商。

去年天貓成立的“新品創(chuàng)新中心”也在做類似的事情。

能不能在這個趨勢中成為第一，就看能不能和廠商有更深層次的聯(lián)動，打通線下。

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