和幾位[成功者]探討傳統(tǒng)與電商-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶電商,淘寶行業(yè)分析,淘寶銷量,淘寶品牌策略,淘寶營銷引流。

這周見了幾位傳統(tǒng)零售（品牌）企業(yè)的BOSS，這幾位的公司都在1年多前開始進入電商領(lǐng)域，靠著淘寶+分銷，一年也有了幾千萬到2億多的銷量，按很多人的考核標準，這些企業(yè)算是“成功開展電商”了，但是這幾位BOSS對于企業(yè)在電子商務(wù)方面的發(fā)展，卻還滿是困惑，下面就結(jié)合下這幾位的疑惑、經(jīng)驗與我個人的一些不成熟的見解，給派友們做下匯報，也請大家多提建議。討論的額內(nèi)容很多，這里記錄的不全，大家有想法和問題可以跟帖提出，我們一起討論。困惑一：做電子商務(wù)到底有什么回報？BOSS普遍反映，企業(yè)做電子商務(wù)銷量是不錯了，但是企業(yè)得到了哪些呢？僅僅是新增新增銷量：和原本的銷售額相比，電子商務(wù)的份額并不大，雖然目前投入很少（相對于線下同樣的銷量增幅），但是很明顯，自身線上銷售的擴張已經(jīng)到達臨界點，再想用現(xiàn)有方式增加銷量，成本必然大幅上升，是否能夠保持盈利就要打個問號了，可不提高銷量，電子商務(wù)項目只能成為銷售體系中的雞肋。討論結(jié)果：企業(yè)開展電子商務(wù)的目標是更多的賣貨，這個大前提沒錯，但是采用線下提升銷量的模式（渠道擴張+廣告轟炸），在線上很容易遇到瓶頸。線上銷量增長，需要品牌、服務(wù)、產(chǎn)品包裝等等復雜和立體的操作。在疑問中，也明確表示網(wǎng)上銷量增長困難是有個前提的“用現(xiàn)有方式”。那么，我們的問題就不應(yīng)該是電商新增銷量放緩后是否應(yīng)該把它當作雞肋，而是找到“新的方式”進行第二輪銷量擴張。那么“新的方式”如何設(shè)計呢？三點起步：品牌、服務(wù)、渠道，那么傳統(tǒng)企業(yè)在這些突破點上都遇到哪些困難了呢？有什么辦法克服嗎？先說品牌：品牌如何利用，又如何增值在開始做電子商務(wù)初期，企業(yè)都有以下兩個想法：“我的線下品牌積累會大幅帶動線上銷售”，“都說電子商務(wù)平臺有媒體屬性，我大面積的鋪貨，在銷量提升的同時也一定會帶動品牌價值的提升”，可在實際操作中，這兩個想法都沒有實現(xiàn)。最主要原因，一來他們自有品牌還只是地域性或者不太如流，二來，對于線下和線上的零售商來說，品牌策略完全不一樣。對于品牌策略，有位BOSS舉了一個很恰當?shù)睦樱罕ち芎桶愉?/b>對于線下品牌來說，同質(zhì)化是難以避免的，關(guān)鍵是要在眾多相同定位的柜臺（店面）中更引人注意，更能誘發(fā)人選擇，品牌背書、質(zhì)量監(jiān)控，款式設(shè)計、銷售價格等等達到平均水平即可（就像設(shè)計一款冰激淋，首先要考慮的是在堆滿相同價位冰激淋的冰柜中，怎樣讓人一眼就能找到，還要最吸引人購買，至于口感、營養(yǎng)這些，合格即可，也不會和同價位的產(chǎn)品有多大差別）。線下品牌開發(fā)新的產(chǎn)品線（或者新的品牌）時，對原有產(chǎn)品線（品牌）的依賴并不大，但新的產(chǎn)品線（品牌）往往需要重新設(shè)計，像賣服裝的品牌，再推出一系列臺燈也可以（同一品牌不同種類的冰激淋，都需要重新設(shè)計，原有種類對新款的影響都不大）。而線上新品牌，對于個性化的要求是全方位的，只有抓住有需求是市場空檔，推出的新品牌才會快速發(fā)展，不用完全創(chuàng)新，只用局部改良即可（好比包子鋪，新開的包子鋪需要有點絕活才能快速出名，比如獨家餡料，特低價格等）。線上品牌產(chǎn)品線的擴張，也必須要按原有產(chǎn)品做逐次延伸才行（就像賣三鮮包子火了后，賣牛肉包子也不會差，但是賣起面包的話，就）再說服務(wù)，線上線下的零售服務(wù)，有什么本質(zhì)區(qū)別表面上看，線下零售的客戶服務(wù)主要由導購員提供，導購的整體素質(zhì)對服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用，而線上零售，更加依賴供應(yīng)鏈，貨品的儲備，發(fā)貨的速度和準確度，售后的條件和響應(yīng)速度。但是在做好從線下到線上的服務(wù)轉(zhuǎn)變前，企業(yè)首先應(yīng)該要在思想上完成一個轉(zhuǎn)變——客戶第一，要從口號變成口碑線下的零售服務(wù)，除了少數(shù)高端品牌外，還都在吆喝+遞貨的階段，沒有太多的付出和細致，而且，線下零售的服務(wù)即難以統(tǒng)一標準，又很少因服務(wù)好而獲得更多客戶與品牌提升，因而對于很多零售商，在口號之外設(shè)定一底線，足夠了。而線上零售則不然，線上服務(wù)的口碑傳播遠遠高于線下（不說線上信息傳播廣這些互聯(lián)網(wǎng)理論，但是因為線上收貨地址往往是公司，到貨開箱怎么也有一幫同事在幫觀看，對于普遍一拎包或一死黨在身邊線下購物，傳播力度就漲了幾倍，更何況在看貨的前后，信息影響造成的印象弱化，線下是線上的若干倍）。相比于線下的服務(wù)，線上的服務(wù)對于計算、流程控制一類的細節(jié)也更加依賴，尤其是涉及到成本方面。所以用線下服務(wù)的思路來做線上，死路。只復制別人線上服務(wù)模式，而不對成本進行計算，還是死路。最后是渠道，渠道除了銷量，就帶不品牌的提升了嗎？展示機會的增加肯定會帶來品牌的提升，前提是：展示的是品牌。而如果僅僅是供貨，那么就和超市不起眼的柜臺一樣了，只見貨，不見品牌（鋪貨給淘寶店、B2C，產(chǎn)品風格都是人家的，展示的次數(shù)是多了，但是沒有統(tǒng)一風格的產(chǎn)品頁面是不會讓人對品牌有記憶的）加之線下線上不同的品牌需求，品牌傳播自然指望不上，可要設(shè)計新的品牌背書，要求所有的鋪貨渠道都使用同樣的產(chǎn)品描述風格，則需要一樣東西——銀子。由此，BOSS提出了第二個困惑。困惑二：電子商務(wù)一定要依托資本運作嗎？現(xiàn)在做電商，要在ROI極低的情況下，如高鐵般玩命的燒錢投廣告，同時還要以紅十字會品德（是大家期待中應(yīng)有的品德）賠錢贊助那些并不忠心的會員。雖然現(xiàn)實遠遠沒有這個問題那么極端，但是現(xiàn)在上規(guī)模，沒錢是絕對不行的了（即時對于網(wǎng)上賣貨的生產(chǎn)企業(yè)來說），可自己辛辛苦苦攢下的錢投進去，幾年之內(nèi)都收不回來，這是傳統(tǒng)BOSS難以接受的，另外的辦法，拿別人的錢投進去，可是，對于互聯(lián)網(wǎng)的資本運作，更習慣滾雪球、貸款等方式的傳統(tǒng)BOSS也有N多的不明白。討論結(jié)果：投資傳統(tǒng)和電商，是像扶持乒乓球和足球的關(guān)系一樣乒乓球和足球，一個是短期見效，但只能換來金牌的運動，另一個是十年樹木，但是會來帶全新產(chǎn)業(yè)的無煙工業(yè)。如果企業(yè)追求短期效益而無長遠規(guī)劃，那么做電商自然也不用投入太多，而如果企業(yè)的眼光是放到10年之后，那么投資就是必要的了。而投資線下和投資電商，區(qū)別還不止這些。下棋和賭博做線下零售，人流、客單價、資金流，人員成本都有現(xiàn)成的模版可以參考，如同下棋，手里有多少旗子，比賽規(guī)則都了然于胸，最終的結(jié)果，看棋手的水平了。而做電子商務(wù)，流量成本，物流成本，人員成本都隨著市場（不只是電商市場）甚至政府政策而劇烈的變化，可以預見的數(shù)據(jù)太少，只能依靠經(jīng)驗、眼光，運氣去進行，就和賭博一樣。所以，做電商需要投資，需要在有風險的情況下長期投資，但是獲得的回報，不只是銷量的增長，還可以讓企業(yè)獲得脫胎換骨的提升。如果賠得起，那么自己投資也是完全可以的，特別強調(diào)，要控制在賠得起的程度。困惑三：線上線下結(jié)合，真的現(xiàn)實嗎？BOSS或早或晚，都想過利用線上線下結(jié)合提升銷售，也都做出了一些嘗試，但是都在一開始就碰了釘子，物流問題，價格問題，團隊融合問題，一個個都困難都比故宮管理員的臉皮還要厚，而且翻遍國內(nèi)外零售業(yè)的前生今世，也難發(fā)現(xiàn)一個成功的案例。看來這條路，是真的走不通了，那個什么O2O的新玩法也不行，拉客戶倒是可以，但是企業(yè)需要的是一個客戶流通的閉環(huán)，而不是靠優(yōu)惠拉來的只要優(yōu)惠的客戶。討論結(jié)果，線上線下結(jié)合無法實現(xiàn)，是因為企業(yè)進入了兩個誤區(qū)：只想著網(wǎng)上銷售的忘記了網(wǎng)上營銷只想著網(wǎng)上銷售而忘記了網(wǎng)上服務(wù)其實在服務(wù)行業(yè)，網(wǎng)上營銷和網(wǎng)上服務(wù)都有數(shù)不清的成功例子，而零售業(yè)本身也是服務(wù)業(yè)，做好網(wǎng)上營銷和網(wǎng)上服務(wù)，雖然不會帶來媒體的熱捧與“商業(yè)奇跡”的贊譽，但是，對于企業(yè)的銷售提升，真的會很有效。最后，幾位BOSS總結(jié)了下，自己在進入電商初期犯下的錯誤，下面2個是犯錯率最高的。1想當然的把“有貨”作為了自己的優(yōu)勢，而在經(jīng)營初期，卻發(fā)現(xiàn)“有貨”不但沒有形成優(yōu)勢，反而拖了自己的后腿。解讀：“有貨”其實就是有關(guān)系，有庫存（有些企業(yè)還自認為有眼光，但對此并無證據(jù)證明），而，而關(guān)系，庫存在資金相同的情況下，通常不會帶來超過5%的優(yōu)勢（換句話說，我把有貨的企業(yè)當作供貨商，給他5%的利潤空間和大把的采購額，又會有幾家企業(yè)拒絕呢？），而現(xiàn)今網(wǎng)上賣貨，采購成本不是大頭，推廣成本才是。拉一個客戶的成本，會與不會可不是5%的差距，很可能超過500%。而且，拉一個客戶，用“客戶喜歡”的貨肯定要遠遠比“我自己有的貨”要低上好多成本，找不準自己的客戶，“有貨”就會變成大累贅。所以，要釋放“有貨”的優(yōu)勢，一是要找到喜歡自己貨的客戶，二是要把客戶獲得成本降價（降低到和無貨的競爭對手差距在5%以內(nèi)）。2用“投入”和“效果”這把鉗子牢牢的把自己夾死在電商前期，不肯投入，要求團隊取得明顯效果（銷量和利潤都要）時才肯投入，而沒有投入，就沒有流量和優(yōu)勢貨源，這種情況下還能見效的人早就去創(chuàng)業(yè)了。于是，一撥人走，一撥人來，浪費了企業(yè)大把的時間。經(jīng)過了一番掙扎，BOSS作出了一個很好的修改，投入繼續(xù)不多，不過價格設(shè)定按完成XXX萬月銷量下還有利潤即可，雖然這價格銷售開始賠錢，但是如果達成銷售，至少這個團隊還是具備實現(xiàn)目標的能力。

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