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    和幾位[成功者]探討傳統(tǒng)與電商-淘寶營銷引流淘寶干貨

    2023-01-06|10:43|發(fā)布在分類 / 跨境運(yùn)營| 閱讀:46

    本文主題淘寶電商,淘寶行業(yè)分析,淘寶銷量,淘寶品牌策略,淘寶營銷引流。

    和幾位[成功者]探討傳統(tǒng)與電商

    這周見了幾位傳統(tǒng)零售(品牌)企業(yè)的BOSS,這幾位的公司都在1年多前開始進(jìn)入電商領(lǐng)域,靠著淘寶+分銷,一年也有了幾千萬到2億多的銷量,按很多人的考核標(biāo)準(zhǔn),這些企業(yè)算是“成功開展電商”了,但是這幾位BOSS對于企業(yè)在電子商務(wù)方面的發(fā)展,卻還滿是困惑,下面就結(jié)合下這幾位的疑惑、經(jīng)驗(yàn)與我個(gè)人的一些不成熟的見解,給派友們做下匯報(bào),也請大家多提建議。討論的額內(nèi)容很多,這里記錄的不全,大家有想法和問題可以跟帖提出,我們一起討論。困惑一:做電子商務(wù)到底有什么回報(bào)?BOSS普遍反映,企業(yè)做電子商務(wù)銷量是不錯(cuò)了,但是企業(yè)得到了哪些呢?僅僅是新增新增銷量:和原本的銷售額相比,電子商務(wù)的份額并不大,雖然目前投入很少(相對于線下同樣的銷量增幅),但是很明顯,自身線上銷售的擴(kuò)張已經(jīng)到達(dá)臨界點(diǎn),再想用現(xiàn)有方式增加銷量,成本必然大幅上升,是否能夠保持盈利就要打個(gè)問號了,可不提高銷量,電子商務(wù)項(xiàng)目只能成為銷售體系中的雞肋。討論結(jié)果:企業(yè)開展電子商務(wù)的目標(biāo)是更多的賣貨,這個(gè)大前提沒錯(cuò),但是采用線下提升銷量的模式(渠道擴(kuò)張+廣告轟炸),在線上很容易遇到瓶頸。線上銷量增長,需要品牌、服務(wù)、產(chǎn)品包裝等等復(fù)雜和立體的操作。在疑問中,也明確表示網(wǎng)上銷量增長困難是有個(gè)前提的“用現(xiàn)有方式”。那么,我們的問題就不應(yīng)該是電商新增銷量放緩后是否應(yīng)該把它當(dāng)作雞肋,而是找到“新的方式”進(jìn)行第二輪銷量擴(kuò)張。那么“新的方式”如何設(shè)計(jì)呢?三點(diǎn)起步:品牌、服務(wù)、渠道,那么傳統(tǒng)企業(yè)在這些突破點(diǎn)上都遇到哪些困難了呢?有什么辦法克服嗎?先說品牌:品牌如何利用,又如何增值在開始做電子商務(wù)初期,企業(yè)都有以下兩個(gè)想法:“我的線下品牌積累會(huì)大幅帶動(dòng)線上銷售”,“都說電子商務(wù)平臺有媒體屬性,我大面積的鋪貨,在銷量提升的同時(shí)也一定會(huì)帶動(dòng)品牌價(jià)值的提升”,可在實(shí)際操作中,這兩個(gè)想法都沒有實(shí)現(xiàn)。最主要原因,一來他們自有品牌還只是地域性或者不太如流,二來,對于線下和線上的零售商來說,品牌策略完全不一樣。對于品牌策略,有位BOSS舉了一個(gè)很恰當(dāng)?shù)睦樱罕ち芎桶愉?/b>對于線下品牌來說,同質(zhì)化是難以避免的,關(guān)鍵是要在眾多相同定位的柜臺(店面)中更引人注意,更能誘發(fā)人選擇,品牌背書、質(zhì)量監(jiān)控,款式設(shè)計(jì)、銷售價(jià)格等等達(dá)到平均水平即可(就像設(shè)計(jì)一款冰激淋,首先要考慮的是在堆滿相同價(jià)位冰激淋的冰柜中,怎樣讓人一眼就能找到,還要最吸引人購買,至于口感、營養(yǎng)這些,合格即可,也不會(huì)和同價(jià)位的產(chǎn)品有多大差別)。線下品牌開發(fā)新的產(chǎn)品線(或者新的品牌)時(shí),對原有產(chǎn)品線(品牌)的依賴并不大,但新的產(chǎn)品線(品牌)往往需要重新設(shè)計(jì),像賣服裝的品牌,再推出一系列臺燈也可以(同一品牌不同種類的冰激淋,都需要重新設(shè)計(jì),原有種類對新款的影響都不大)。而線上新品牌,對于個(gè)性化的要求是全方位的,只有抓住有需求是市場空檔,推出的新品牌才會(huì)快速發(fā)展,不用完全創(chuàng)新,只用局部改良即可(好比包子鋪,新開的包子鋪需要有點(diǎn)絕活才能快速出名,比如獨(dú)家餡料,特低價(jià)格等)。線上品牌產(chǎn)品線的擴(kuò)張,也必須要按原有產(chǎn)品做逐次延伸才行(就像賣三鮮包子火了后,賣牛肉包子也不會(huì)差,但是賣起面包的話,就)再說服務(wù),線上線下的零售服務(wù),有什么本質(zhì)區(qū)別表面上看,線下零售的客戶服務(wù)主要由導(dǎo)購員提供,導(dǎo)購的整體素質(zhì)對服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用,而線上零售,更加依賴供應(yīng)鏈,貨品的儲(chǔ)備,發(fā)貨的速度和準(zhǔn)確度,售后的條件和響應(yīng)速度。但是在做好從線下到線上的服務(wù)轉(zhuǎn)變前,企業(yè)首先應(yīng)該要在思想上完成一個(gè)轉(zhuǎn)變——客戶第一,要從口號變成口碑線下的零售服務(wù),除了少數(shù)高端品牌外,還都在吆喝+遞貨的階段,沒有太多的付出和細(xì)致,而且,線下零售的服務(wù)即難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),又很少因服務(wù)好而獲得更多客戶與品牌提升,因而對于很多零售商,在口號之外設(shè)定一底線,足夠了。而線上零售則不然,線上服務(wù)的口碑傳播遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下(不說線上信息傳播廣這些互聯(lián)網(wǎng)理論,但是因?yàn)榫€上收貨地址往往是公司,到貨開箱怎么也有一幫同事在幫觀看,對于普遍一拎包或一死黨在身邊線下購物,傳播力度就漲了幾倍,更何況在看貨的前后,信息影響造成的印象弱化,線下是線上的若干倍)。相比于線下的服務(wù),線上的服務(wù)對于計(jì)算、流程控制一類的細(xì)節(jié)也更加依賴,尤其是涉及到成本方面。所以用線下服務(wù)的思路來做線上,死路。只復(fù)制別人線上服務(wù)模式,而不對成本進(jìn)行計(jì)算,還是死路。最后是渠道,渠道除了銷量,就帶不品牌的提升了嗎?展示機(jī)會(huì)的增加肯定會(huì)帶來品牌的提升,前提是:展示的是品牌。而如果僅僅是供貨,那么就和超市不起眼的柜臺一樣了,只見貨,不見品牌(鋪貨給淘寶店、B2C,產(chǎn)品風(fēng)格都是人家的,展示的次數(shù)是多了,但是沒有統(tǒng)一風(fēng)格的產(chǎn)品頁面是不會(huì)讓人對品牌有記憶的)加之線下線上不同的品牌需求,品牌傳播自然指望不上,可要設(shè)計(jì)新的品牌背書,要求所有的鋪貨渠道都使用同樣的產(chǎn)品描述風(fēng)格,則需要一樣?xùn)|西——銀子。由此,BOSS提出了第二個(gè)困惑。困惑二:電子商務(wù)一定要依托資本運(yùn)作嗎?現(xiàn)在做電商,要在ROI極低的情況下,如高鐵般玩命的燒錢投廣告,同時(shí)還要以紅十字會(huì)品德(是大家期待中應(yīng)有的品德)賠錢贊助那些并不忠心的會(huì)員。雖然現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有這個(gè)問題那么極端,但是現(xiàn)在上規(guī)模,沒錢是絕對不行的了(即時(shí)對于網(wǎng)上賣貨的生產(chǎn)企業(yè)來說),可自己辛辛苦苦攢下的錢投進(jìn)去,幾年之內(nèi)都收不回來,這是傳統(tǒng)BOSS難以接受的,另外的辦法,拿別人的錢投進(jìn)去,可是,對于互聯(lián)網(wǎng)的資本運(yùn)作,更習(xí)慣滾雪球、貸款等方式的傳統(tǒng)BOSS也有N多的不明白。討論結(jié)果:投資傳統(tǒng)和電商,是像扶持乒乓球和足球的關(guān)系一樣乒乓球和足球,一個(gè)是短期見效,但只能換來金牌的運(yùn)動(dòng),另一個(gè)是十年樹木,但是會(huì)來帶全新產(chǎn)業(yè)的無煙工業(yè)。如果企業(yè)追求短期效益而無長遠(yuǎn)規(guī)劃,那么做電商自然也不用投入太多,而如果企業(yè)的眼光是放到10年之后,那么投資就是必要的了。而投資線下和投資電商,區(qū)別還不止這些。下棋和賭博做線下零售,人流、客單價(jià)、資金流,人員成本都有現(xiàn)成的模版可以參考,如同下棋,手里有多少旗子,比賽規(guī)則都了然于胸,最終的結(jié)果,看棋手的水平了。而做電子商務(wù),流量成本,物流成本,人員成本都隨著市場(不只是電商市場)甚至政府政策而劇烈的變化,可以預(yù)見的數(shù)據(jù)太少,只能依靠經(jīng)驗(yàn)、眼光,運(yùn)氣去進(jìn)行,就和賭博一樣。所以,做電商需要投資,需要在有風(fēng)險(xiǎn)的情況下長期投資,但是獲得的回報(bào),不只是銷量的增長,還可以讓企業(yè)獲得脫胎換骨的提升。如果賠得起,那么自己投資也是完全可以的,特別強(qiáng)調(diào),要控制在賠得起的程度。困惑三:線上線下結(jié)合,真的現(xiàn)實(shí)嗎?BOSS或早或晚,都想過利用線上線下結(jié)合提升銷售,也都做出了一些嘗試,但是都在一開始就碰了釘子,物流問題,價(jià)格問題,團(tuán)隊(duì)融合問題,一個(gè)個(gè)都困難都比故宮管理員的臉皮還要厚,而且翻遍國內(nèi)外零售業(yè)的前生今世,也難發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的案例。看來這條路,是真的走不通了,那個(gè)什么O2O的新玩法也不行,拉客戶倒是可以,但是企業(yè)需要的是一個(gè)客戶流通的閉環(huán),而不是靠優(yōu)惠拉來的只要優(yōu)惠的客戶。討論結(jié)果,線上線下結(jié)合無法實(shí)現(xiàn),是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入了兩個(gè)誤區(qū):只想著網(wǎng)上銷售的忘記了網(wǎng)上營銷只想著網(wǎng)上銷售而忘記了網(wǎng)上服務(wù)其實(shí)在服務(wù)行業(yè),網(wǎng)上營銷和網(wǎng)上服務(wù)都有數(shù)不清的成功例子,而零售業(yè)本身也是服務(wù)業(yè),做好網(wǎng)上營銷和網(wǎng)上服務(wù),雖然不會(huì)帶來媒體的熱捧與“商業(yè)奇跡”的贊譽(yù),但是,對于企業(yè)的銷售提升,真的會(huì)很有效。最后,幾位BOSS總結(jié)了下,自己在進(jìn)入電商初期犯下的錯(cuò)誤,下面2個(gè)是犯錯(cuò)率最高的。1想當(dāng)然的把“有貨”作為了自己的優(yōu)勢,而在經(jīng)營初期,卻發(fā)現(xiàn)“有貨”不但沒有形成優(yōu)勢,反而拖了自己的后腿。解讀:“有貨”其實(shí)就是有關(guān)系,有庫存(有些企業(yè)還自認(rèn)為有眼光,但對此并無證據(jù)證明),而,而關(guān)系,庫存在資金相同的情況下,通常不會(huì)帶來超過5%的優(yōu)勢(換句話說,我把有貨的企業(yè)當(dāng)作供貨商,給他5%的利潤空間和大把的采購額,又會(huì)有幾家企業(yè)拒絕呢?),而現(xiàn)今網(wǎng)上賣貨,采購成本不是大頭,推廣成本才是。拉一個(gè)客戶的成本,會(huì)與不會(huì)可不是5%的差距,很可能超過500%。而且,拉一個(gè)客戶,用“客戶喜歡”的貨肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“我自己有的貨”要低上好多成本,找不準(zhǔn)自己的客戶,“有貨”就會(huì)變成大累贅。所以,要釋放“有貨”的優(yōu)勢,一是要找到喜歡自己貨的客戶,二是要把客戶獲得成本降價(jià)(降低到和無貨的競爭對手差距在5%以內(nèi))。2用“投入”和“效果”這把鉗子牢牢的把自己夾死在電商前期,不肯投入,要求團(tuán)隊(duì)取得明顯效果(銷量和利潤都要)時(shí)才肯投入,而沒有投入,就沒有流量和優(yōu)勢貨源,這種情況下還能見效的人早就去創(chuàng)業(yè)了。于是,一撥人走,一撥人來,浪費(fèi)了企業(yè)大把的時(shí)間。經(jīng)過了一番掙扎,BOSS作出了一個(gè)很好的修改,投入繼續(xù)不多,不過價(jià)格設(shè)定按完成XXX萬月銷量下還有利潤即可,雖然這價(jià)格銷售開始賠錢,但是如果達(dá)成銷售,至少這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

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