讓模型和數(shù)據(jù)說話——為什么[快書包]模式困難重重-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商快書包,電商行業(yè)分析,電商營銷引流。

首發(fā)于“i天下網(wǎng)商”版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處！第一次聽說“快書包”，是在2011年的夏天，一個朋友很興奮地向我介紹了這個模式，并勸我一起向快書包學(xué)習(xí)，并據(jù)此加入創(chuàng)業(yè)大軍。在直覺上，我也很喜歡這一想法，一小時內(nèi)送達(dá)的客戶體驗(yàn)夠美妙，夠響亮，夠侵略，但是冷靜地建模分析后，我還是放棄了。從建模計算可以看出，“快書包”模式在運(yùn)營上的問題在于成本控制?！耙恍r內(nèi)送達(dá)”的配送承諾限制了站點(diǎn)覆蓋范圍，即站點(diǎn)的規(guī)模和單量，很難利用規(guī)模效應(yīng)攤薄控制成本。另外，“一小時內(nèi)送達(dá)”的承諾也限制使得配送人員必須在一天內(nèi)多次到達(dá)站點(diǎn)取貨，配送路徑很難優(yōu)化處理，配送人員的效率也無法達(dá)到最高?，F(xiàn)在把我的建模計算過程大致展示出來，拋磚引玉，希望對于大家有所裨益。需要說明的，我本人并不認(rèn)識徐智明先生，而如下的建模計算也僅僅是個人閑暇時間下所做的，目的是學(xué)術(shù)性討論。我本人并不希望因此而引起不必要的紛爭。1.“一小時內(nèi)快送”運(yùn)營模型：“快書包”模式的核心是一小時內(nèi)快速送達(dá)，聽上去簡單，但實(shí)現(xiàn)起來可是相當(dāng)?shù)牟蝗菀住＿@需要對運(yùn)營體系，尤其是配送體系進(jìn)行顛覆性地創(chuàng)新。首先說庫房端。一般電子商務(wù)公司的庫房運(yùn)營中，發(fā)出一個訂單可以大致分為以下的幾步：訂單打印、生成批量揀貨任務(wù)、批量揀貨、訂單二次分揀、掃描出庫、包裝貼單。一個訂單的處理時間各家公司都不盡相同。以現(xiàn)在最快的上午下單，下午送達(dá)來說，一般庫房在10:30左右停止接受訂單，到12:00左右完成所有訂單的出貨工作，留給訂單發(fā)貨的時間為1.5小時。單這一處理時間已經(jīng)超過了1小時。要加快庫房的處理速度，就必須廢除批量揀貨。批量揀貨的目的在于提高效率，而精髓在于使得揀貨員在一次揀貨路徑（最壞情況為遍歷整個庫房）中盡可能多地檢貨，因此必須積累一定量的訂單才能處理。雖然整體效率提高，但不光是積攢訂單還是批量檢貨，對單個訂單來講，都造成了時間的延長。所以說，在“快書包”模式中，庫房的處理邏輯是：訂單隨到隨揀。只有這樣才能滿足1小時送達(dá)的極端時間要求。其次說配送端。要保證任何一位客戶下單后，才能在1小時內(nèi)收到貨物，需要對整個配送物流體系作非常精密的控制，例如每個配送員一次配送的訂單數(shù)量，配送員的出發(fā)、返回時間控制等等。而我們的目標(biāo)是，對于做任意一個訂單，都必須要在一個小時內(nèi)完成送貨。一個小時是庫房發(fā)貨和配送的總時間，如何分配時間呢？在處理中，我們可以從主觀上將1小時內(nèi)生成的客戶訂單劃分成多個批次，并將配送人員同樣分批，每個批次的配送人員負(fù)責(zé)一個批次的訂單配送。理想情況下，可以假設(shè)訂單的生成速度不變，為節(jié)省人力，并提高工作效率計，最佳的辦法是將任務(wù)平均分配。通過研究一個批次，即可建立整體的模型。設(shè)每小時生成的訂單量為M，配送員配送一單的時間為a小時，將1小時分為N個批次后，可以計算出所需要配送員的數(shù)量：每個批次中所需要處理的訂單量為M/N；這M/N單貨，庫房最快能在1/N小時內(nèi)處理完成，因此留給配送的時間為1-1/N=(N-1)/N；在(N-1)/N小時內(nèi)，配送M/N單貨，所需要的配送效率為(M/N)/[(N-1)/N]=M/(N-1)單/小時；如果配送員配送一單的時間為a小時，則一個批次需要的配送員數(shù)量為M*a/(N-1)，總共需要的配送員數(shù)量為M*N*a/(N-1)；考慮到在每一批次中至少需要1名配送員，故實(shí)際配備的配送員數(shù)量為MAX[N,M*N*a/(N-1)]；假設(shè)配送員配送一單的時間為6分鐘（即每小時配送10單），則可以計算出不同單量，分不同批次（最低為2個批次）時需要多少配送員了。如下表所示，黃色行表示所分輪次，藍(lán)色縱列表示每小時單量。從表中也可以看到，不同的批次分配情況下，所需要的配送員數(shù)量可能相同，這時候就按較少的批次安排。另外，在實(shí)際運(yùn)營中，我覺得10批以上就非常難以管理了，因?yàn)槠渲挟吘勾嬖谥唤拥拳h(huán)節(jié)。而這里計算到21批，只是理論上的探討，不必深究。在不同的配送效率預(yù)設(shè)下，可以看到在這個模型下，所運(yùn)行出的實(shí)際效率。如下圖，是配送員的理論每小時配送單量從4單增加到10單時，在不同客戶訂單量下，計算出的實(shí)際配送效率。從圖中可以看到，配送員的實(shí)際配送效率，是隨著單量的增加，而逐漸趨近于其理論配送效率的。這就是說，在大單量的情況下，“快書包”模式，其配送環(huán)節(jié)與一般的B2C模式差別并不大。但是單量，正是“快書包”模式最大的短板。2.困難重重：“一小時內(nèi)送達(dá)”的要求決定了，在這一模式下，不可能采取當(dāng)前B2C公司所普遍使用的建立大的物流中心，統(tǒng)一發(fā)貨的做法，而是要在客戶群集中的地方分別布點(diǎn)。一個點(diǎn)能夠覆蓋的區(qū)域，不可能超過以站點(diǎn)為員心，配送員的半小時行程為半徑的一個圓（這是最理想情況）。而在實(shí)際運(yùn)營中，配送任務(wù)隨機(jī)分布，且必須上、下樓，等待客戶，與客戶交接，覆蓋區(qū)域遠(yuǎn)小于前面所說的理想情況。以北京國貿(mào)CBD為例，東西方向從永安里到大望路約為2.5公里，南北方向從雙井到呼家樓約為2.7公里，總面積約為6.5平方公里，也基本是“一小時內(nèi)送達(dá)”所能覆蓋的極限了。但是在這一區(qū)域內(nèi)，又能產(chǎn)生多少訂單呢？“一小時內(nèi)送達(dá)”的最大賣點(diǎn)為“快”，是急客戶之所急，或者主抓客戶沖動消費(fèi)的機(jī)會?！翱鞎边x擇圖書作為切入點(diǎn)，我覺得不太恰當(dāng)，設(shè)想一下“上班的時候很著急想看一本書”的情況，也就不言自明了。我認(rèn)為最常用的反而是日常用品，例如零食、飲料、水果類，但這又與連鎖便利店相競爭了?！翱鞎蹦Ｊ降哪繕?biāo)客戶所在地，也正是連鎖便利店集中服務(wù)的地區(qū)。設(shè)想一下，當(dāng)很想吃某種零食的時候，會有多少客戶選擇在網(wǎng)上訂購，等一小時送貨，而不直接走下樓到7-11去購買呢？作一點(diǎn)簡單的財務(wù)計算。若在國貿(mào)地區(qū)開一個點(diǎn)，先期投入7萬元左右（搭建網(wǎng)站，后臺系統(tǒng)，購買電腦，貨架，打印機(jī)等各種設(shè)備），分24個月攤銷，平均每個月為3000元固定投入。需要雇傭如下人員：采購2名，（月薪5000元，同時兼做客服），庫管1名（月薪3500元，每小時處理40單）、配送員按單量不同調(diào)整（底薪2500元，每送一單2元），平均1500元社保。租一個130平米左右的3居室，1間用作辦公，另外兩間用作庫房，月租金約1萬元，每月水、電、通訊、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用約1000元。平均每單的發(fā)貨成本設(shè)為1元（包括包裝耗材、發(fā)貨單等攤銷）。考慮到面對CBD地區(qū)，則每個月運(yùn)營22天，所有員工正常上班，不必考慮調(diào)班等情況。若配送員每小時送7單，使用前面建立的模型，不考慮其他支出則可以計算得到盈虧平衡時，不同的日訂單量對應(yīng)的每單毛利，如下表所示?？梢钥吹?，單量越大，平攤到每一單的毛利要求越低，這就要求盡可能地擴(kuò)大規(guī)模。以我的經(jīng)驗(yàn)來看，一個日運(yùn)營時間約為8小時，不使用自動化傳送設(shè)備的庫房，其日發(fā)貨能力相比于其面積，大約在0.8～1.4之間，即一個1萬平米的庫房，可以做到每天發(fā)貨8000～14000單。即使庫房發(fā)貨再提高200%，每天發(fā)貨400單，也必須做到每單11.3元毛利。如果平均客單價為50元，則毛利率必須達(dá)到至少22.5%，這還是一個相當(dāng)高的目標(biāo)呢。而每天400個訂單，對于6.5平方公里的覆蓋范圍，500個左右的SKU（100平米的庫房的限制），MKT也必須做得非常優(yōu)秀才可以。最后還需要再說明兩點(diǎn)：前面建模的基礎(chǔ)是單量生成速度恒定，這樣的理想情況很難存在。而為了保證訂單高峰時段的配送，配送人員數(shù)量比理論計算值更多。算盈虧平穩(wěn)時，固定投資是按照最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，且每月支出也只考慮了有限的幾項(xiàng)，實(shí)際運(yùn)營中的支出會更多，對于每單毛利的要求也會更高。3.小結(jié)：”快書包"模式是一個非常新穎，非常有侵略性的商業(yè)模式，但其“一小時內(nèi)送達(dá)”的模式導(dǎo)致了其覆蓋范圍有限，各個運(yùn)營點(diǎn)分散化，各自為戰(zhàn)，各自都很難做大，無法利用規(guī)模效應(yīng)，從而降低成本，獲得盈利。當(dāng)前電商業(yè)界的主流思想是“做大”。希望在規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，充分地利用“規(guī)模效率”和“長尾效應(yīng)”，深耕細(xì)作下做好成本控制，從而立于不敗之地。而“快書包”模式則與此恰恰相反，選擇了一條滿是荊棘的道路，希望以靈活、快速致勝。雖然本人認(rèn)識這條道路困難重重，但還是希望?！翱鞎币宦纷吆?！

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