零售業(yè)利潤之惑-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商問道,電商行業(yè)分析,電商零售業(yè),電商利潤,電商中國零售,電商營銷引流。

零售市場利潤率越來越低，昔日擁有龐大現(xiàn)金流的零售帝國陷入困境，中國零售企業(yè)應(yīng)該如何做才能走出泥潭？

零售業(yè)的利潤之惑

危機的前奏

林鈞已經(jīng)失眠好幾天了，雖然這幾年來他已經(jīng)習(xí)慣了每天保持四、五個小時的睡眠時間，但是最近的壓力卻不得不使他使用安眠藥來幫助自己。

林鈞是一家國內(nèi)大型連鎖超市的總裁，他一手創(chuàng)建的連鎖超市已經(jīng)有近十年的發(fā)展歷程了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為跨越半個中國，擁有數(shù)十家大賣場的大型連鎖集團。雖然歷經(jīng)風(fēng)雨，但每次基本上都能夠化險為夷，因此也養(yǎng)成了林鈞強勢和剛愎的個性。而這次迎面而來的危急，卻讓林鈞從內(nèi)心感覺一種來自地獄的寒意。

昨天采購總監(jiān)告訴他，現(xiàn)在已經(jīng)有幾十家供應(yīng)商提出停止供貨了，還有很多供應(yīng)商雖然沒有停止供貨，但是他們已經(jīng)不按照訂單送貨，只是配送少數(shù)量的產(chǎn)品以維持正常排面。

林鈞并沒有太多注意，因為零售企業(yè)拖欠供應(yīng)商的款項幾乎已經(jīng)成為了行業(yè)慣例，而自己以前的成功也就是這種借雞生蛋策略的成功。但是林鈞還是決定讓財務(wù)總監(jiān)徹底清算一下截至現(xiàn)在拖欠供應(yīng)商的總貨款金額。

當(dāng)?shù)诙炝肘x看到財務(wù)總監(jiān)送來的應(yīng)付貨款報表時，他著實嚇了一跳。如此巨大的應(yīng)付賬款是自己萬萬沒有想到的，這個數(shù)字幾乎是所有供應(yīng)商整整半年的應(yīng)付款總和，一旦這個秘密被泄漏出去后果可想而知。聯(lián)想到剛剛發(fā)生不久的普馬的多米諾骨牌倒塌，林鈞感到陣陣寒意。

林鈞緊急召開高層會議研究對策，救急的方法當(dāng)然是先通過其他的融資手段，優(yōu)先解決一些重點供應(yīng)商的貨款，然后分批逐步向其他供應(yīng)商付款。但是這也僅僅只是治標(biāo)，而非治本，林鈞很郁悶。

會后林鈞陷入深思中，這令他百思不得其解：為什么曾經(jīng)的成功到現(xiàn)在反而成了包袱，利用龐大的現(xiàn)金流擴張的戰(zhàn)略為什么沒有利潤收獲？是什么導(dǎo)致了資金鏈的如此緊張，未來還會出現(xiàn)這樣的情況嗎？

這個問題一直困擾著林鈞，可巧有位朋友介紹了一位歐洲人，中文名字叫夏威，這人曾在某跨國零售企業(yè)從事了近30年的經(jīng)營管理工作，積累了極其豐富的零售企業(yè)運營管理經(jīng)驗，并對現(xiàn)代零售業(yè)在國際上的發(fā)展和演化過程有切身的體驗和獨到的見地。林鈞迫不急待地想與他聊聊，很希望能將夏威引入到自己企業(yè)做CEO。

初識現(xiàn)金流

1995年林鈞有一次去國外考察，看到現(xiàn)代超市在國外的繁榮發(fā)展，而且還有很多從來沒有見到過的零售業(yè)態(tài)，對商業(yè)充滿敏感的林鈞立刻意識到這也將是國內(nèi)零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

當(dāng)林鈞回國后立刻著手做了大量的調(diào)查，最終決定在北方某名城投資開了一家1.5萬平方米的倉儲式超市，高薪聘請了一位從事零售業(yè)管理多年的外籍人士擔(dān)任店長，開始正式走上了現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)營之路。

雄心勃勃的林鈞希望將零售業(yè)務(wù)作為自己未來重點經(jīng)營的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并最終成為國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)。

第一家店開張時，立刻遭遇最最艱難的招商工作。當(dāng)時的大多數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商還不了解什么是現(xiàn)代零售業(yè)，更談不上與現(xiàn)代零售企業(yè)合作的經(jīng)驗。因此林鈞的合同根本得不到供應(yīng)商的認(rèn)同，這與長期以來消費品購銷合同由供應(yīng)商方面提供的慣例幾乎是反其道而行。

雖然如此，后來還是有很多供應(yīng)商為林鈞承諾的巨大采購額所打動，有了所需要的商品第一家門店可以開業(yè)經(jīng)營了。林鈞記憶尤深的是，開業(yè)前三個月中，坐落在城市郊區(qū)的門店吸引了大量來自全市各區(qū)市民的光顧，開通的免費班車天天都是人滿為患。

事實上，更令林鈞吃驚得是，當(dāng)他看到每天的營業(yè)額報告時，不禁為超市獲得如此大的營業(yè)額而震驚，他以前完全沒有意識到現(xiàn)代零售業(yè)的現(xiàn)金流原來是如此的巨大，而這里面有可以誕生多少令人振奮的幻想。

在初期的成功中，林鈞嘗到了現(xiàn)金流的甜頭。他發(fā)現(xiàn)，依靠低價策略，可以促使商品的快速周轉(zhuǎn)獲得利潤，也就是人們常說的薄利多銷。并且往往是用現(xiàn)金消費，采取一手交錢一手交貨的購買方式，幾乎不存在其他行業(yè)頭痛的應(yīng)收賬款問題。

不僅如此，如果某供應(yīng)商的產(chǎn)品在當(dāng)月內(nèi)周轉(zhuǎn)5次，也就是訂貨5次，最后在45天后集中付款，此商品所提供的現(xiàn)金流就越大；而且這5次的進(jìn)貨已經(jīng)售出的近一個月后才真正支付其貨款，也是說超市可以使用這家供應(yīng)商一個月的現(xiàn)金。

在利益的誘惑下，林鈞的堅持與供應(yīng)商合作的付款條件是月結(jié)45天，那就意味著1月份所采購的所有商品，要在3月份中旬才支付貨款給供應(yīng)商，這的確是一個極具誘惑力的行業(yè)。

事實上，即使有了這樣的條件供應(yīng)商們對林鈞仍然越來越依賴，于是林鈞開始向供應(yīng)商索要費用——比如進(jìn)店費、條碼費、年節(jié)費、促消費、各種折扣、新店開幕費等等。而且隨著持續(xù)的經(jīng)營，費用在整體利潤中所占的比重越來越大，其實到后來甚至超過了商品毛利。

點評：

現(xiàn)代零售企業(yè)所獲得的現(xiàn)金流根本原因來自消費者，由于其運營模式更好的滿足了消費者的購物需求，比如低價的商品、開架銷售、商品的豐富多樣、購物環(huán)境等。由于更好的滿足了消費者的購物需求，與此相伴生的，就是對供應(yīng)商和制造企業(yè)巨大的吸引力。而產(chǎn)生巨大現(xiàn)金流的原因首先是消費者的現(xiàn)金支付和現(xiàn)款現(xiàn)貨購買方式，然后是通過賬期和費用而對供應(yīng)商現(xiàn)金流的占用，因此就可以采取借雞生蛋的策略進(jìn)行低成本擴張。

“擴張”的誘惑

周末的下午，林鈞見到了期盼已久的夏威。

夏威是一位頭發(fā)花白、滿臉滄桑的、典型的歐洲人，曾在中國工作多年，中文非常熟練。簡單寒暄后，林鈞簡略陳述了前幾天發(fā)生的供應(yīng)商停止供貨情況，夏威自始至終都在安靜的傾聽。

待林鈞的語言結(jié)束，夏威問道：“十年前您投資進(jìn)入零售業(yè)的動機是什么呢？是專注于發(fā)展零售業(yè)務(wù)，還是希望將企業(yè)做大然后賣掉呢，或者是看到了零售業(yè)產(chǎn)生的巨大現(xiàn)金流而投資于更高利潤的其他行業(yè)呢？”

“繼續(xù)開店擴張！”林鈞毫不猶豫地說。

“我們可以收到供應(yīng)商提供的大量贊助費和免費商品，還有出租商鋪的收入，而且假如平均賬期是兩個月，那么很顯然在新店開張后的兩個月內(nèi)，所銷售的所有商品的現(xiàn)金是不用付款的，而新店開業(yè)期間的營業(yè)額是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平時銷售的。因此實際上開店會產(chǎn)生正的現(xiàn)金流。”

“一家門店就能帶來這么多的現(xiàn)金流，那么更多的門店呢？可想而知啊?！绷肘x在這點上很自豪。

夏威笑了，“現(xiàn)代零售業(yè)的特點之一就是連鎖化經(jīng)營，首選連鎖化可以帶來巨大的規(guī)模效應(yīng)，不僅是更多的門店會帶來更大的營業(yè)額而分?jǐn)偪傮w成本，而且更多的門店意味著更大的采購量和更大的市場份額。供應(yīng)商們更加會增加對零售商的依賴程度，而零售商可以進(jìn)一步降低進(jìn)貨價格，向供應(yīng)商索取更多的費用，要求更多的促銷活動等等，這些都是連鎖化發(fā)展帶來的好處。而且供應(yīng)商的以上舉措又可以支持零售商獲得更多的營業(yè)額，擁有更多的現(xiàn)金流，然后可以繼續(xù)開店擴張?！?/p>

“迅速擴張會使零售企業(yè)在供應(yīng)商、消費者和競爭對手等三個方面都可以獲得更大的競爭優(yōu)勢?！毕耐偨Y(jié)道。

“實際上，你現(xiàn)在快速擴張依靠的就是現(xiàn)金流。我們可以算一筆賬，當(dāng)開一家新店時，你們必須投入超市選址的租金，而且在中國恐怕租金是按照年度來支付的，而且如果你談判好的話，可以贏得半年的免租期，從而使零售企業(yè)從容地籌備開店。然后你要進(jìn)行必要的裝修改造，并采購諸如貨架、冰柜等資產(chǎn)，最后要招聘新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這些構(gòu)成了零售企業(yè)開店所需要的總體費用。但是這些投入主要是依靠供應(yīng)商的支持。”

“是啊，到了后來我們發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)開新店時可以要求供應(yīng)商提供新店的贊助費和免費商品，這大大地減輕了開店所需的現(xiàn)金壓力，而且自己門店建筑內(nèi)的商鋪反租給其他經(jīng)營者，可以獲得很多的租金收入，很多諸如餐飲、美發(fā)、音像、圖書、禮品、服裝等經(jīng)營者非常希望進(jìn)駐?！绷肘x說道。

林鈞很清楚，自己就是這樣走上了連鎖擴張的路子，并且利用低價策略所向披靡，一步步登上了國內(nèi)零售巨頭的寶座。但另一方面，其實店鋪出租已經(jīng)成為目前最主要的收入來源之一了。

評論：

現(xiàn)代零售業(yè)的連鎖化發(fā)展使企業(yè)的現(xiàn)金流成倍的增加，使零售企業(yè)市場份額和實力不斷增強，更能樹立零售企業(yè)品牌。而且新店開張往往會帶來正的現(xiàn)金流，這更給零售企業(yè)快速擴展提供了資金動力。

現(xiàn)金流的真實謊言

夏威接著分析，“這其實是采用借雞生蛋的策略，擴張的越快，對現(xiàn)金流的依賴也越大，因此風(fēng)險也隨著自己的擴張而逐步升級。一旦經(jīng)營環(huán)境有變化，這種危險就會變?yōu)楝F(xiàn)實?！?/p>

林鈞點頭稱是?！?0世紀(jì)90年代末一些跨國零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，另外更多的國內(nèi)零售企業(yè)也不斷的涌現(xiàn)和發(fā)展，這時發(fā)現(xiàn)各門店的營業(yè)額急劇下滑，現(xiàn)金流銳減，為了維持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，向供應(yīng)商索要更多的費用和延長賬期便成為不得已而為之的一種手段?！?/p>

林鈞停頓了一下，“此時我們也發(fā)現(xiàn)當(dāng)初在快速擴張中犯了很多嚴(yán)重的錯誤，比如擴張區(qū)域選擇的失誤、選址的疏漏、人才缺乏和流失、流程設(shè)計缺陷、經(jīng)營管理模式不穩(wěn)定等等，而現(xiàn)在恐怕要必須承擔(dān)當(dāng)時錯誤所引發(fā)的后果了。”

夏威問道，“你們的門店多長時間做一次盤點？”

林鈞想了想，“大概是半年一次吧，好像有的門店是一年盤點一次?！?/p>

夏威搖搖頭說道，“一般在跨國零售企業(yè)他們規(guī)定的是每月必須盤點一次，生鮮部門是每周盤點一次，而且有些跨國企業(yè)還有周期盤點制度。”

林鈞很奇怪，夏威接著解釋，“跨國零售企業(yè)為什么要花費如此多的精力做盤點呢？其實這是零售企業(yè)經(jīng)營中容易忽略的一個關(guān)鍵問題，即在巨大的現(xiàn)金流掩蓋下的利潤缺失。如果一家零售企業(yè)一年盤點一次，意味著這家企業(yè)一年才能知道一次自己是賺錢還是賠錢，可能會使最終得到的績效結(jié)果也是不可靠的?！?/p>

任何企業(yè)不管處于什么行業(yè)，都需要贏利，否則企業(yè)的愿景再偉大，沒有利潤的支持他什么事也做不成，用經(jīng)營過程中的現(xiàn)金流去投資其他行業(yè)，或者做公益活動和宣傳等等，但是如果沒有強大的利潤獲得能力做支撐，如何能持久呢？

林鈞點點頭，“在快速擴張中，我們確實一直忽略了對企業(yè)贏利能力的關(guān)注，當(dāng)初認(rèn)為有如此大的現(xiàn)金流怎么會沒有利潤呢，試想每天每家門店平均有近30萬的營業(yè)額啊，也就是說一家門店一年創(chuàng)造的現(xiàn)金流有1個多億。因此確實如您所說的，我們根本就沒有認(rèn)真去關(guān)注各門店的利潤情況，由于盤點工作的疏忽使我們不知道自己準(zhǔn)確的利潤情況，而在去年的財務(wù)報表中稅后凈利潤率只有不到1％?！毕耐f道，“即便這個利潤是真實的，那還不及跨國零售企業(yè)大賣場業(yè)態(tài)凈利潤率的一半啊?！?/p>

點評：很多零售企業(yè)處于快速擴張階段時，由于隨著規(guī)模擴大現(xiàn)金流也隨之持續(xù)增長，此時企業(yè)并不會受到來自利潤不足的巨大壓力。也就是說在此階段，企業(yè)的經(jīng)營者容易忽略各門店經(jīng)營狀況不好及成本控制不力等負(fù)面因素。但是當(dāng)競爭加劇導(dǎo)致現(xiàn)金流停止增長或者減少時，企業(yè)的贏利能力馬上成為了繼續(xù)競爭的關(guān)鍵因素了，而不是規(guī)模。

經(jīng)營大盤點

夏威說，“一家零售企業(yè)的利潤來自于營業(yè)額扣除所有的運營管理成本，而零售企業(yè)的營業(yè)額和低成本都來自于通過自身強大的運營管理能力而更好的滿足顧客的需求，進(jìn)而贏得顧客，使企業(yè)持續(xù)獲得利潤。”

林鈞疑惑的問道，“如此看來未來競爭的關(guān)鍵是提升企業(yè)自身的運營管理能力了，那么什么是強大的運營管理能力呢？難道我們經(jīng)營了十年超市還不具備這種能力嗎？”

1．選址

“好吧，”夏威說道，“我想知道你們是如何選址的？”

“選址對于零售企業(yè)來說非常重要，一般我都要親自參與意見并最終拍板的，我們通過對商圈內(nèi)的消費者、競爭對手、交通情況、建筑條件等進(jìn)行細(xì)致和嚴(yán)密的調(diào)查，最終確定是否是適合的選址地點?！绷肘x說。

“跨國零售企業(yè)的選址有所不同?！毕耐f，“他們認(rèn)為選址的核心是對此門店未來營業(yè)額的準(zhǔn)確預(yù)估，因此他們會將目標(biāo)商圈細(xì)分為幾十個更小的區(qū)域，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)可能是出現(xiàn)一條小河、一條沒有天橋的馬路、一個郵局和銀行，或者是一家競爭對手的門店等等，然后針對每個細(xì)分區(qū)域中的居民進(jìn)行調(diào)查，從而累加出來這家門店未來的營業(yè)額，這樣計算出來的營業(yè)額預(yù)估是非常準(zhǔn)確的?！?/p>

夏威繼續(xù)說道，“然后再計算建筑租金占預(yù)估營業(yè)額的比例，如果此比例超出了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么此選址就應(yīng)該放棄。如果租金比例符合標(biāo)準(zhǔn)要求，此時他們又依據(jù)營業(yè)額預(yù)估設(shè)計此門店未來的收銀臺數(shù)量，以及員工人數(shù)和排班計劃等。比如如果此門店預(yù)估的營業(yè)額較低，那么這家門店的收銀臺數(shù)量就要少一些，這不僅是降低成本，而且是由于顧客較少，那么因此員工人數(shù)也應(yīng)該相應(yīng)減少，因為相對來說工作量較小。”林鈞不由得點頭稱是。

2．人才

夏威接著問道，“當(dāng)前幾年你們在快速擴張中，是否發(fā)現(xiàn)人才的潛在短缺呢？”林鈞遲疑道，“前面已經(jīng)提到，其實早已經(jīng)意識到了，但是大量的現(xiàn)金流確實掩蓋了對人才問題嚴(yán)重性的重視，確實存在著人才的培養(yǎng)和儲備趕不上快速開店需求的現(xiàn)象?！?/p>

夏威說道，“零售企業(yè)連鎖化的成功必然依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，而符合企業(yè)需要的大量標(biāo)準(zhǔn)化人才的培養(yǎng)和儲備是成功復(fù)制的基礎(chǔ)，但是零售業(yè)的人才培養(yǎng)和儲備不同于其他行業(yè)，比如零售業(yè)需要有大量的人才儲備，以及以工作實踐為核心的培訓(xùn)方式等，因此如果零售企業(yè)沒有建立起適合的人才培養(yǎng)和儲備體系，勢必會對企業(yè)的快速擴張帶來制約，而且更為嚴(yán)重的是會直接影響到未來門店的經(jīng)營管理?！绷肘x默默的聽著。

3．采購

夏威接著發(fā)問，“在零售業(yè)，采購部門是企業(yè)的管理核心，那么你們?yōu)椴少徴勁袠?gòu)建了什么樣的核心能力呢？”

林鈞自豪的說到，“我們重點是培養(yǎng)采購人員的談判技能和產(chǎn)品知識的掌握，比如我們的談判經(jīng)理們非常清楚不同產(chǎn)品的成本構(gòu)成，甚至其原材料價格等，這樣保證我們能得到最低的供應(yīng)價格，當(dāng)然零售業(yè)相對強勢地位也使我們的談判有了更大的力量。”

夏威嘆息到，“在跨國零售企業(yè)中，所有的談判都是依賴于數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)不僅是產(chǎn)品的成本構(gòu)成等，更關(guān)鍵的是市場數(shù)據(jù)，要懂得利用各種數(shù)據(jù)分析品類和品牌的發(fā)展趨勢，以及對企業(yè)帶來的利益。比如有些跨國企業(yè)的采購經(jīng)理們首先要根據(jù)品類數(shù)據(jù)制定各品類的談判策略，然后再依據(jù)品類策略制定每個供應(yīng)商的談判策略，而在每一份供應(yīng)商談判策略文件中，會有十幾個不同的數(shù)據(jù)分析圖表，這使他們不管面對什么樣的供應(yīng)商都能在談判中始終掌握著主動權(quán)?！?/p>

林鈞此時也陷入了沉思，難道過去自己對采購的理解真的存在著如此大的誤解嗎？

4．商品管理

夏威又問道，“林總，你們的門店平均的SKU（StockKeepingUnit，最小庫存單位，一般對應(yīng)一個條碼，就是一個可以單獨銷售的商品）數(shù)量有多少？”林鈞一怔，他上周剛剛問過了采購總監(jiān)，“大概上每家門店平均有五萬多個吧。”

夏威搖頭說道，“在一些跨國零售企業(yè)，開在中國的大賣場每家門店平均SKU數(shù)量一般在三萬多個，而且聽說家樂福在去年將中國區(qū)的SKU數(shù)量做了大幅度的刪減。”

“越多的SKU數(shù)量不是會有更多的銷售？而且還可以向供應(yīng)商收取更多的費用，更重要的是能給消費者帶來更多的選擇？”林鈞打斷道。

夏威解釋道，“SKU數(shù)量過多一般容易造成商品陳列中單品的滿排面量普遍較少，進(jìn)而增加了訂貨難度和整體庫存金額，更增加了庫房管理、補貨等工作復(fù)雜程度，而且最為嚴(yán)重的是會造成商品陳列混亂和缺貨的增加，最終會造成顧客滿意度降低。SKU問題實際上是一家零售企業(yè)對商品績效管理能力的體現(xiàn)，而商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計，商品的進(jìn)入、績效評估、清理等流程是至關(guān)重要的。”林鈞滿臉疑惑，但是他內(nèi)心清楚，他們的門店有很大一部分是死庫存和低銷量商品，而這些商品占據(jù)了很大的庫存但是又不能產(chǎn)生營業(yè)額和利潤，而真正暢銷的商品卻總是缺貨。

5．門店執(zhí)行力

門店的執(zhí)行能力不僅對門店經(jīng)營績效至關(guān)重要，而且更關(guān)系到了其對連鎖總部各項管理制度和流程的準(zhǔn)確和高效執(zhí)行，因此對各門店定期檢查是很重要的一件管理工作。

夏威接著問道，“那么你們?nèi)绾芜M(jìn)行門店檢查的呢？”林鈞說，“包括我在內(nèi)的很多高層經(jīng)理們都定期去各門店檢查，并執(zhí)行很嚴(yán)格的檢查標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然在檢查中發(fā)現(xiàn)了很多問題，并現(xiàn)場得到解決?！毕耐πφf道，“在一些跨國零售企業(yè)，所有的門店檢查工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，各級經(jīng)理、各部門都有細(xì)致的檢查流程，而且任何一項檢查工作都有標(biāo)準(zhǔn)化的檢查工具?！毕耐樖帜闷鹨粡埌准垼谏厦婵焖俚漠嬃艘粡埍砀?，交給林鈞。林鈞看到這是一張對門店商品結(jié)構(gòu)完整性的檢查表，看著手中的表格，林鈞被深深的觸動了。

夏威又問道，“你們的一個門店經(jīng)理每天有幾份檢查清單呢？這些檢查清單大概有多少檢查內(nèi)容呢？”林鈞想了想，好像各個門店不同。夏威接著說道，“在有些跨國零售企業(yè)他們的店長每天有十幾份檢查清單，而其檢查內(nèi)容細(xì)致到了要檢查蔬果課大白菜的供應(yīng)情況，超市經(jīng)理們每天要完成如商品缺貨檢查、定貨準(zhǔn)確及合理性檢查、價格檢查、衛(wèi)生檢查、品質(zhì)檢查、庫存檢查、促銷檢查、考勤檢查、培訓(xùn)檢查、營業(yè)額檢查、毛利檢查、滯銷商品檢查等等。有些超市還有每日的盤點檢查、顧客投訴處理檢查、資產(chǎn)檢查、消防檢查、電子秤檢查、收銀線排隊檢查、市場調(diào)查檢查等?！贝藭r林鈞真正體會到，原來管理一家超市需要有如此復(fù)雜的工作內(nèi)容。

6．成本控制

“再例如，”夏威接著問道，“你們的企業(yè)有沒有出現(xiàn)過這樣的情況，如果一個部門的打印紙不夠用了，就會有部門的經(jīng)理或者員工自己花錢購買呢？”林鈞說，“肯定沒有這種情況?！?/p>

夏威說，“正是這樣嚴(yán)格的成本控制理念，使跨國零售企業(yè)有極低的運營成本，而商品成本、人力成本、管理成本、總部費用分?jǐn)偝杀镜榷加衅鋰?yán)格的指標(biāo)控制，而且這些指標(biāo)都是可以每日跟蹤的，任何一天沒有完成指標(biāo)，都會被馬上發(fā)現(xiàn)并采取行動去解決的?！?/p>

評論：

林鈞的現(xiàn)金流出現(xiàn)的短缺是在面臨競爭時，處于了劣勢地位，而造成劣勢地位的直接原因是由于在過去的快速擴張中，忽略了巨大現(xiàn)金流背后的隱患，就是運營管理能力的不足。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

林鈞看了看窗外，發(fā)現(xiàn)天色已經(jīng)有些暗了，原來不知不覺中一個下午過去了，頭腦中已經(jīng)灌滿了夏威所說的話，感覺思緒有些混亂，但是好像又看到了希望。

夏威說道，“其實零售行業(yè)博大精深，很難在一個下午討論到所有問題。不過可以肯定的說，造成你們當(dāng)前資金鏈問題的核心是自身運營管理能力不足造成的?！绷肘x此時也整理好了思路說道，“我同意您的觀點，看來找到問題所在，那么解決問題便容易多了。”

林鈞陷入了沉思，不斷回味著與夏威一個下午的談話，也同時在思考著未來的策略。

“延長供應(yīng)商賬期，利用其他渠道進(jìn)行融資，獲得現(xiàn)金流看來也只是權(quán)宜之計，并不能解決根本問題，運營管理能力的提升并不僅是資金的問題。但是如果照此下去，最終不是被收購，就是面臨倒閉的危險，因此看來扎實的提升自身運營管理能力是解決問題的根本策略。”但是自己僅僅經(jīng)營了十年的零售企業(yè)，與跨國零售企業(yè)幾十年的管理經(jīng)驗相比自然還存在著巨大的差距，那又如何盡快提升自身運營管理能力呢？此時的林鈞不由自主的向夏威拋出了繡球。

夏威狡黠地說道，“其實中、外零售企業(yè)在中國面臨著同樣的消費者，面臨著同樣的選址資源，面臨著同樣的供應(yīng)商，面臨著同樣的商品，雇傭同樣水平的員工，但是經(jīng)營管理結(jié)果卻出現(xiàn)了巨大的不同，外資零售企業(yè)往往更獲得更高效的運營管理績效，這又是為什么呢？”

“對呀，”林鈞說道，“我們也曾從跨國零售企業(yè)挖來過很多各級層管理人員，甚至我們也聘請過外籍零售管理專家，但是并沒有根本提升運營管理水平呀?！?/p>

“首先提升一個企業(yè)的運營管理能力絕不是一朝一夕的事情，”夏威繼續(xù)說道，“但是即便如此，不能有效的提升企業(yè)的運營管理能力也不僅僅是時間尚短的問題，根本上這要找出造成你們企業(yè)運營管理能力低下的最核心原因是什么？”林鈞在內(nèi)心想了想，人才、資金、規(guī)模、戰(zhàn)略、管理模式等等好像前面都已經(jīng)提到過了。

夏威繼續(xù)說道，“其實作為現(xiàn)代零售業(yè)其經(jīng)營管理的核心特征是連鎖化經(jīng)營，而不管是什么樣的連鎖化經(jīng)營業(yè)態(tài)，連鎖的基礎(chǔ)是企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化。比如麥當(dāng)勞炸薯條的操作流程，肯定是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的，這樣才能保證在全世界各地的麥當(dāng)勞炸出來的薯條有同樣的味道，也只有這樣才能進(jìn)行連鎖化發(fā)展，才能實現(xiàn)連鎖的價值，也才能使顧客認(rèn)同?！?/p>

“但是作為現(xiàn)代零售業(yè)，尤其是像大賣場這樣的零售業(yè)態(tài)管理極其復(fù)雜，再由于前期連鎖化發(fā)展過程中現(xiàn)金流的大量貢獻(xiàn)，使你們忽略了運營管理中管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化問題?！毕耐f道。

此時林鈞打斷道，“我們已經(jīng)有很多嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程和制度，同樣復(fù)制到各個門店?！薄暗牵以?jīng)看到過一些國內(nèi)企業(yè)的管理流程和制度，這里面有兩個問題，”夏威不客氣地反駁道，“首先就是在所有的管理流程和制度中缺失了很多必要的流程，比如前面提到的店長每天的檢查清單，而所有這些檢查清單正是作為店長每天的工作流程的一部分?！绷肘x點點頭，好像明白了一些夏威的意思?！澳囊馑际钦f雖然我們已經(jīng)有了很多流程，但是其實還缺少了很多必要的流程?！薄皩Π?，”夏威說道，“另外一個問題就是，即便是有了管理流程和制度，但是這些流程和制度往往存在著制定粗獷和不合理的問題?！?/p>

“比如前面提到的盤點制度，你們的企業(yè)半年才盤點一次，這實際上是盤點制度的不合理，半年才能知道一次門店是否掙錢，這樣的管理制度當(dāng)然在復(fù)制中不會有任何價值了。又比補貨流程，如果不細(xì)致到補完貨的空紙箱如何疊、如何放，放在哪等，那么這個流程可能無法得到很好的執(zhí)行，更不能去復(fù)制了。因此你們要徹底提升運營管理能力，首先必須從企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化做起?！薄斑@回很清楚了，”林鈞高興的說道，“補充缺失的管理流程和制度，細(xì)化和不斷合理化現(xiàn)有管理流程和制度，這正是最根本的解決辦法?！毕耐猜冻鲚p松的笑容。

今后如何做，林鈞已經(jīng)胸有成竹了。

評論：

如果想徹底改善企業(yè)的資金鏈狀況要從提升企業(yè)自身運營管理能力開始，而提升運營管理能力要從改善企業(yè)管理流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化為突破點，也就是要補充缺失的管理流程和制度，細(xì)化和合理化現(xiàn)有管理流程和制度。

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