汽車后市場創(chuàng)業(yè)思變：效率才是硬道理

2015年汽車后市場經(jīng)過一輪又一輪的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風潮，雖然熱情不減，但很多企業(yè)都像是紙老虎，寒風一來被吹得稀里嘩啦。一直到現(xiàn)在還沒有人能真正撬動這塊萬億級金鼎。甚至有上市公司秉著“功夫再高，拿錢也能砸出一片天”的心態(tài)闖入，最終卻敗興而歸。面對如此龐大的市場，探路者一直都在思考如何能走在前面，謀得自己的一片天。但是后市場的產(chǎn)品、供應鏈、現(xiàn)金流各方面都藏著深耕過行業(yè)多年的傳統(tǒng)大佬，創(chuàng)業(yè)者又該如何定位?日前，大連億聯(lián)科技股份有限公司“美車美品”項目運營總監(jiān)劉歡儀為網(wǎng)撰稿，講述了對2015年汽車后市場的看法。以下內(nèi)容為劉歡儀撰稿：1.痛點找得準，才能發(fā)揮最大的價值眾所周知，整車件，是后市場中一塊異常難啃的骨頭。數(shù)萬個sku數(shù)目之多，更新迭代的速度之快，車型車系年款之復雜程度等等，這就已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)者制造了不少的障礙。對于上游供應鏈來說，周轉很難。據(jù)統(tǒng)計，配件商的滯銷庫存量高達40%，導致周轉率低下，配件價格飆升。對于下游來講，除了降低采購成本之外，下游用戶分散，缺少供給類平臺，物流周期長等等問題歸根結底還是在于“效率”。所以痛點在于急切的需要提升周轉率，以及下游用戶的效率。首先要通過購買頻次相對較高的商品切入，凝聚下游用戶，發(fā)展的過程一定是由輕到重的。不能一上來就建倉儲物流，增加運營成本的同時轉型難度也相對增加。追求效率的線下支撐是以資產(chǎn)托管加盟的方式拓展的線下連鎖汽修店，自建為數(shù)不多的形象店，向加盟店輸出“人才+管理+SaaS”?，F(xiàn)在整個行業(yè)的思路似乎越來越清晰了，線下是各家必爭的一項業(yè)務，落地能力決定著項目的成與敗，而更深層次的意義在于：A.通過線下服務店的擴張，將會對供應鏈發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動力和影響，當你擁有10家、100家店的時候，可能不會有太大作用，當你擁有三五百家的門店那么將會很大程度的控制供應鏈下游的采購端，并有足夠硬氣的話語權；B.線下服務店同樣具備倉儲等重要功能，線下店自然也是作為虛擬運營中心的首選方案，它可以在供應鏈當中的物流倉儲等環(huán)節(jié)起到重要作用，上可服務就近上游供應商，下可對下游用戶提供更便捷的服務，從而提升整體運營效率，甚至解決“最后一公里”，提升服務品質(zhì)。其次，發(fā)揮上游配件商之間的共享聯(lián)動功能，比如用戶在北京購買了一件商品，天津1200元，沈陽900元，那么由天津發(fā)貨給北京買家，再由沈陽對天津補貨，兩家配件商進行合理的利潤分配，繼而充分的調(diào)動起周邊配件商之間的配件流通。那么也將體現(xiàn)出價值：為上游提升大約30%的周轉率，為下游用戶節(jié)省20%左右的采購成本，且大幅提升效率。2.模式可以領先半步，效率必須領先10步2015年，在萬億級市場規(guī)模的吸引下，資本不斷涌入，催生了多種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。很多創(chuàng)業(yè)者打著“顛覆傳統(tǒng)”的口號，掀起了商業(yè)模式的PK戰(zhàn)。但是哪怕模式再先進，再吸引眼球，“顛覆”是何等之難？傳統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)滲透著在我們身邊的每一處，并且傳統(tǒng)模式擁有的壁壘高度，又怎么會因為一種模式而被輕易顛覆？找到痛點不一定就能撬動整個行業(yè)。我認為，任何行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“顛覆”之前，首先要對傳統(tǒng)模式抱有敬畏之心，抱有學習的心態(tài)，抱有趕超的勇氣。除了資本市場的震蕩外，不斷夭折的汽車后市場商業(yè)模式，也為大家敲響了警鐘。似乎這類商業(yè)模式，都有一些共同點，比如很多都在通過補貼獲取客戶，一旦資金鏈斷裂則就地陣亡?；蛘哒f盲目投入建造倉儲物流系統(tǒng)意圖創(chuàng)建“壁壘”，運營成本的居高不下，距離壓死駱駝的最后一把稻草似乎也就沒有多遠了，也就是說，還沒有來得及發(fā)揮”壁壘”的絕對優(yōu)勢，就死在了半路上。所以當模式不清晰、盈利方式不明朗、甚至連幾年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略都沒有搞清楚的情況下，盲目的發(fā)力只會加快后市場更新迭代的速度而已。真正好的模式，一定是可以提升效率的，也就是說，只要方法得當，那么便事半功倍；如果模式出現(xiàn)問題，只能是費力不討好。模式?jīng)Q定了產(chǎn)品的好與壞，模式?jīng)Q定了效率的高與低，所以與其追求臆想中的完美，不如追求務實的踏實來得更好。汽車后市場一定不是一場一蹴而就的革命，而是一個需要深耕細作的過程。多花一點兒時間研究模式，并以最小的成本“試錯”，用發(fā)展的眼光尋找一種最行之有效的模式，才是首要的。就汽車后市場而言，由高頻到低頻，由輕到重的模式顯得更加高效。高頻的商品雖然單價和門檻比較低，但是通過高頻商品聚集下游用戶再輸送低頻商品這個系統(tǒng)的構建過程就比較的自然和容易。此時再加強線下支撐，通過加盟店成立“虛擬運營中心”，承擔物流倉儲等功能的本地化服務，從而提升上下游流通的效率。3.競爭的核心力量——運營效率A.高效的團隊造就高效的運營效率人永遠是第一位的。當我在15年年初，看到競品的資料中，有大幅宣傳團隊的文章，附帶的照片上密密麻麻的站滿了團隊成員，目測少說也有300人左右，且資金較充裕。當時這張圖片對我的震懾力來講，還是蠻大的，這一感受的來源是——當時的我們的項目，包含創(chuàng)始人在內(nèi)，也僅有40名員工，剛剛拿到天使輪。我相信當時有這種感覺的不止是我一個，但是一個好的團隊，可能就是能給你一種，就算背后什么都沒有，就算面前是漫天烽火，仍然會有往前邁步的勇氣吧。以1敵10，意味著我們要付出比別人多10倍的努力。人事統(tǒng)計出了一組很有意義的數(shù)據(jù)：一年來，我們員工加班的總時長為162228.31小時，相當于676.18天，1.85年。過去的2015滑油業(yè)務已完成全國初步布局、拓展了中國14個省173個市，全年GMV1.48億元、開發(fā)上游供應商78家、獲取優(yōu)質(zhì)用戶2萬余個。其實這些數(shù)據(jù)在整體蓬勃發(fā)展的汽車后市場中并不算什么，就算是數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，也會在不斷發(fā)展的過程中被逐漸瓦解。但是這足以在對比中發(fā)現(xiàn)：人、資金的絕對優(yōu)勢，都不如有正確的方向和精準的執(zhí)行，以及高效的運營效率更為有效。B.團隊、拼模式、也要拼資源行之有效的資源對接，才是制勝的不二法門。對于上游資源來說，追求盈利、效率則是上游供應商最在意的部分，真正為他們創(chuàng)造了這些價值，才會被認可，才會被義無反顧的跟隨，才是長期合作的重要前提，那么，誰的上游資源獲取的更多更好更穩(wěn)定，誰就會領先。除了上游資源，資金乃是第二大重要的資源組成部分，項目運作需要資金來做重要支撐。反觀現(xiàn)有的汽車后市場中，不是誰拿到的資金多誰就一定穩(wěn)操勝券，而是誰運用資金的效用最高、盈利能力越強誰才有持續(xù)抗戰(zhàn)的力量。而盈利能力，也是給投資人，最好的、最負責任的愛。關于未來的思考美車美品一直也在思考，車主與配件商和技工之間的效率如何提升。最后要贏得這場戰(zhàn)役，一定離不開數(shù)據(jù)的支持。用戶數(shù)據(jù)指導者上游配件商做好供應鏈管理，提高庫存管理的科學性，從而提高庫存周轉率，幫助傳統(tǒng)配件商完成互聯(lián)網(wǎng)的轉型。本文為劉歡儀先生向網(wǎng)投稿，轉載須注明出處。文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表網(wǎng)立場。

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