天貓超市今年不打烊

這是天貓第七個雙11，但對于天貓超市來說，卻是正兒八經的第二次，2012年、2013年、2014年，天貓超市連續(xù)三年“打烊謝客”。

2011年第一次參加雙11的經歷并不愉快，零點剛過每分鐘就涌入1000個訂單，而這個數字是當時天貓超市平日里一天的訂單量。

“整個崩盤了”，現任天貓超市總經理的阿堅至今回憶起當天的情形還顯得心有余悸，那天天貓超市一共成交3萬個訂單，是平時的30倍，那之后的一個多月他們只能加班加點的發(fā)貨，最后還是有1萬單無法順利發(fā)出，很多用戶等不及選擇了退款。

為此，天貓超市停擺了幾個月，“業(yè)務基本上廢掉了”，阿堅還記得那年春節(jié)前逍遙子叫他去辦公室說，要不干脆把天貓超市業(yè)務停掉怎么樣？ 又經過了三年時間，天貓超市不但沒有停掉，反而快速增長，今年上半年在全國范圍內鋪開，全國倉儲面積從2012年的1萬平方米，到現在的50萬平方米。

同時訂單規(guī)模也呈現幾何倍數的增長，在阿里的“北上”戰(zhàn)略中也起到舉足輕重的作用。

今年雙11，天貓超市終于沒有打烊。

你不信一個事你真的很難堅持 實際上，對于整個阿里的大平臺戰(zhàn)略來說，超市確實是很重的一塊業(yè)務，在內部也曾經是充滿爭議。

貨品、物流、倉配、運營，天貓超市全部要參與其中，“我們也算是半個賣家”，更具挑戰(zhàn)的是，為了保證后期用戶體驗的確定性和流暢性，前期不得不虧錢去建立各種配套和落地的基礎設施。

“2011年，那一年碰到的問題太多了，大坑小坑全部趟一遍”，這以前的阿里沒有零售的經驗，“你不信一個事你真的很難堅持”。

當時線上超市的這種模式各家都還在探索，從市場環(huán)境來說，競爭對手憑借早年建立起來的物流基礎正在擴張疆土，天貓超市必須迎頭趕上。

“踩過的坑要成為寶貴的經驗，而不是踩完一拍兩散，”阿堅并不認為自己是個口才了得的人，但在那天與逍遙子的深談中，他超常發(fā)揮，“業(yè)務邏輯是一方面，主要還是斗志吧”。

作為天貓超市項目的發(fā)起者，逍遙子最后一拍桌子，說，好，我們繼續(xù)干！ 2007年程序員出身的金誠加入阿里，花名阿堅，往后四年時間，他一直擔當產品經理的角色，期間也承擔過不少公司里大的項目，最重要的一次轉折發(fā)生在他剛加入公司不久的2008年。

這一年，B2C項目“淘寶商城”正在醞釀，阿堅與這個臨時組建的事業(yè)部一起，晝夜趕工，4月10日順利上線。

“其實當時大家都不太知道B2C是什么，全靠摸索”，然而，2008年底，由于增長不利，這個事業(yè)部被解散了。

一直到2009年逍遙子將這個項目重新啟動，重新組建團隊來做的時候，“很多人覺得這是個火坑，”阿堅回憶，當時他主動要求回歸這個項目組其實很多人都不理解，但他自己已經想得很明白了，“當時看到淘寶發(fā)展這幾年的一些問題，也有很多需求是有待滿足，而淘寶商城是有機會去解決這些問題滿足這些需求的，我認為我是去了一個正確方向的地方。

” 2011年淘寶實行了“一拆三”，C2C、B2C以及搜索引擎一淘網，2012年，B2C業(yè)務淘寶商城正式更名天貓。

而2011年，阿堅又主動要求轉崗接手當時組建不久但碰到很多困難的天貓超市業(yè)務，因為他認為，天貓有機會解決淘寶存在的問題，而天貓超市可以解決很多天貓解決不了的問題，比如由于各商家采取了不同的快遞而產生的服務體驗不一致問題，比如快消品種類繁多需要一站式購齊，“這與線下超市的購物場景是一樣的，線下也沒有寶潔旗艦店。

” 從技術到產品到運營，每一次身份和角色的轉變并沒有讓阿堅覺得有特別糾結和艱難的時候，“也許是出于一個工程師的邏輯分析，我的所有選擇都非常理性。

” 拼什么？就是效率呀！ 經歷過2011年的陣痛，往后的三年雙11，天貓超市都采取了安全但略顯尷尬的“打烊”措施，“一般只賣兩個鐘頭，然后老老實實打烊。

”阿堅說，其實這對于興沖沖來“剁手”的消費者來說，傳遞的并不是一個好的訊息，甚至是傷害了他們的用戶體驗。

的確，對于超市業(yè)務來說，由于品類的特性，體積大重量重，加上對配送上門和售后服務的要求更高，“不僅僅是前端的平臺，后端的倉、配等供應鏈體系的支撐都是嚴苛的考驗”，阿堅介紹說，如果以正常的倉配體系來承擔的話，達到平時訂單量的兩倍就已經是上限，并且處在危險區(qū)間，在那個配套設施還不夠完備的2011年，30倍于平時的單量顯然“不是驚喜，而是驚嚇”。

所以，直到現在，雙11對于阿堅來說，還是一個比較難把握的機會點，一方面是不能錯失的銷售機會，另一方面“既要考慮成交規(guī)模，又要保證用戶體驗，這個矛盾比其他類目更加激烈，不能因為雙11而丟掉口碑。

” 為此，他們在雙11之前新增了5倍的倉儲面積，在天津、廣州、蘇州、上海等地都設立了中心倉庫，雙11期間還啟動了部分臨時倉來緩解壓力；此外，“準備了一兩百個大包裝商品的SKU，即商家送進倉庫的時候包裝已經妥當，倉庫只要貼好面單就可以出倉，以這樣的方式去做，同比增長700%左右”。

從長遠來看，價格戰(zhàn)是切入點但不應該是常態(tài)，對于超市品類來說尤是如此。

“價格透明，歸根結底拼的是效率”，阿堅舉例說，“從物流成本來說，假如競爭對手是13塊錢，我們能做到12塊錢，效率就比它高，毛利空間就更大”。

而快消品零售就是物流效率的競爭，貨品結構難以形成根本性的差異，“最后你偏向進口，我賣更多的國產。

”在阿堅看來，服務的確定性、能不能送貨上門、開箱驗貨，能不能做到當日達，有沒有額外的增值服務，才是能夠吸引客戶長期留在平臺上的理由，“價格戰(zhàn)是避不開的話題，但服務一定是基礎，效率高才有成本做好服務。

” 理性的思維貫穿了阿堅對于業(yè)務的判斷和理解，他喜歡用數字說話，天貓或者淘寶做1000億元的銷售額，可能需要1000萬個甚至上億個子SKU才能達成，但天貓超市商品是相對固定的，就那些貨，不會什么都賣，做1000個億，SKU不會超過5萬個，算下來單個SKU成交十分可觀。

今年雙11結束后不久，逍遙子發(fā)了一封內部信，里面提到為數不多親歷過七年雙11的小二，“我就是其中之一，但每一次都是不一樣的感受”。

2009~2010年，阿堅還是產品經理的時候，更多關注的是系統(tǒng)的安全和穩(wěn)定性，再往后負責天貓超市業(yè)務，先是體驗了一把驚心動魄，后面三年提前關門，“今年是第一年我對自己業(yè)務的KPI非常關注，”但不管怎么樣，雙11對于阿里全體員工來說，就是一個節(jié)日。

“就是這種參與感，參與一個很牛的事業(yè)，也有可能是男人的虛榮心，”阿堅驕傲于自己曾經參與的項目，這也是在其他公司很難完整體驗的，“你做的東西可以改變整個中國人生活的，難道不值得激動嗎？”這個理性的前工程師難得地露出興奮的表情。

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