Amazon的電子商務邏輯是什么？對淘寶商家有什么用？

         自營式電商偏重于零售業(yè)態(tài)，基礎設施建設相關固定投入巨大， 尤其是對倉儲物流和IT系統(tǒng)的投入，能有效提升系統(tǒng)效率和用戶體驗，使訂單規(guī)模增大，規(guī)?；粌H降低了可變成本，又可以使電商在和供應商采購時獲得議價能 力，優(yōu)化供應鏈能力，再將節(jié)約下來的成本以低廉的商品價格持續(xù)回饋顧客，進而提高網(wǎng)站重復購買率，使網(wǎng)站逐漸具備規(guī)模優(yōu)勢，從而有能力產(chǎn)生持續(xù)的現(xiàn)金流， 進行再投入，進一步提升用戶體驗，實現(xiàn)規(guī)?；咝н\營規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬 遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，2003年亞馬遜全面實現(xiàn)盈利電商生態(tài)循環(huán)圈： 基礎設施投入（物流、IT）—>用戶體驗/系統(tǒng)效率提升—>訂單規(guī)模增長—>采購議價能力/可變成本降低—>持 續(xù)“低價”能力—>新增用戶/重復購買—>規(guī)模化運營—>現(xiàn)金流/融資—>再投入規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，（如圖二）倉儲物流費用占比保持在9%左右、技術及內(nèi)容費用率在5%左右，市場營銷費用率3%上下，行政管理費用占比不超過2%雖然規(guī)模不大，但上述服務貢獻的利潤率要遠高于商品零售，未來在亞馬遜利潤提升方面將 起到重要作用，這個下次慢慢聊，我們還是先來看看亞馬遜目前的核心業(yè)務—在線零售，是如何從一家在線書店發(fā)展到品類齊全的綜合電商網(wǎng)站再來就是基礎設施建設， 除了根據(jù)訂單增長情況擴大倉庫和物流中心面積外，亞馬遜十分重視利用IT系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈效率，為了借鑒沃爾瑪這方面的經(jīng)驗，亞馬遜在1998年專門從沃爾 瑪挖來了物流管理核心人物Jimmy Wright擔任公司副總裁和首席物流管2000年之前，由于基數(shù)較小，以及處于加速擴張階段，亞馬遜的凈營收均保持了三位數(shù)的增長，除2001、2005、2008年營收同比大幅下滑外， 其他年份增速基本保持在30%以上，2011年增速達40%為此，我大致翻閱了大量新聞公告，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的品類擴張是有序有節(jié)奏的，擴張最猛的階段集中在上市后的兩三 年，每一年都會有一兩個重點擴張品類，當新進入的品類經(jīng)營逐漸進入正軌時，再去向另一個品類突擊如今，亞馬遜所經(jīng)營的品類甚至超越零售巨頭沃爾瑪，原因是電子商務平臺能夠極大的滿 足用戶長尾需求，尤其當大量商家進駐Marketplace，有效地補充了亞馬遜網(wǎng)站的商品選擇1、 品類擴張  1998年，亞馬遜引進了和圖書最為接近的品類—CD音像制品，并收購互聯(lián)網(wǎng)電影資訊網(wǎng)IMDb.com，延伸至影視資訊和互動社區(qū)功 能                

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