無知 臆想 大躍進(jìn)：你的電子商務(wù)誤區(qū)-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶行業(yè)分析,淘寶電商行業(yè),淘寶網(wǎng)絡(luò)渠道,淘寶傳統(tǒng)企業(yè),淘寶營銷引流。

編者按

：趨勢誰都懂，問題是怎么做？糾結(jié)于傳統(tǒng)渠道的現(xiàn)實利潤與網(wǎng)絡(luò)渠道的磅礴大勢，傳統(tǒng)企業(yè)雖躍躍欲試，卻又被不時傳來的同行折戟沉沙的消息搞得滿頭霧水。電子商務(wù)營銷戰(zhàn)打還是不打？怎么打？一切疑問的背后...

大躍進(jìn)年代

馬云玩命地鼓吹：未來10年，企業(yè)如果不做電子商務(wù)，將無生意可做。再加上VC口袋里貌似有掏不完的美金，還有動輒過億的網(wǎng)絡(luò)銷量神話，電子商務(wù)如同一根救命稻草，讓無數(shù)掙扎于外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)困境中的中小企業(yè)，死死拽著不放。

這像極了全民煉鋼的“大躍進(jìn)”年代，在缺乏必要的科學(xué)普及的情況下，防右就很容易演變成“左傾”。尤其是中國的電子商務(wù)市場，是在VC的票子和淘寶的鋪子這兩種超級扭曲的力量影響下，開始成長起來的。這種由資本和草根雙重驅(qū)動下的行業(yè)變革，往往帶著很強(qiáng)的功利性和盲動性，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬?，誤導(dǎo)我們對這個行業(yè)內(nèi)在規(guī)律的獨立判斷。試舉身邊幾例：

M是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，一直采取區(qū)域獨家加盟的方式拓展連鎖零售，盡管在加盟合同中，M品牌嚴(yán)令禁止加盟商私自上網(wǎng)銷售，并制定了嚴(yán)厲的懲罰措施，但供貨價和零售價之間高達(dá)70%的毛利空間，根本無法抑制加盟商對淘寶的熱愛。

和其他深受淘寶低價竄貨之苦的品牌一樣，既然屢禁不止，索性企業(yè)自己來操盤淘寶，以正視聽。從最初的抵制淘寶，到現(xiàn)在扎堆淘寶商城，許多成熟品牌都走了這么一條道。

你敢說，不是淘寶小店綁架了品牌企業(yè)么？說得更夸張一點，馬先生先玩淘寶C，再玩淘寶B，其本質(zhì)和蓋茨縱容Windows在中國的肆意盜版，沒什么區(qū)別，都是一次高明的商業(yè)勒索。

源于對抗淘寶小店的戰(zhàn)略目的，注定了這些企業(yè)的電子商務(wù)，最終淪為雞肋：當(dāng)季正價品賣不動，甩賣尾貨又失去了做電子商務(wù)的價值。最后都是這么不尷不尬、不冷不熱、不死不活地晾著。

T是行業(yè)的后起之秀，但采取了和M截然不同的策略。B看不上淘寶，直接啟動了自己的直銷品牌和直銷官網(wǎng)，畢竟T和M一樣，都是針對中高端市場的品牌定位，以既有之中高端形象，匹配網(wǎng)絡(luò)之中低端需求，難免得不償失。而且T也有著自己清晰的電子商務(wù)戰(zhàn)略定位——借助電子商務(wù)高速的成長性，以期在線上+線下的總業(yè)務(wù)規(guī)模上，有朝一日能夠接近并超過M。一個非常不錯的夢想，但在花費近百萬完成平臺搭建后，項目就癱在那里了。

問題何在？中國實在是太缺乏電子商務(wù)人才了，那些炫耀著成功電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)驗的干將們，都脫不了高舉高打燒錢換銷量的嫌疑，先投個1000萬虧上3年再說，小老板們哪吃得消??？

G屬于典型的外來淘金客?？吹竭@個行業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域的空白機(jī)會，一個猛子扎了進(jìn)來，盡想著樹塊招牌去騙VC的錢。誰知道VC的錢還沒騙到，庫存倒是落了一大堆，聽說現(xiàn)在在淘寶上老老實實消庫存呢。

這就是電子商務(wù)的混沌年代！縱觀中國產(chǎn)業(yè)史，以往歷次成功的產(chǎn)業(yè)變革，都是先由優(yōu)秀企業(yè)通過技術(shù)革新、產(chǎn)品革新、服務(wù)革新建立起羊群效應(yīng)，進(jìn)而帶動全行業(yè)的跟隨，我們所樂見的電子消費品領(lǐng)域、零售領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)變革，皆如此。唯獨電子商務(wù)，卻是由草根和外來資本進(jìn)行驅(qū)動：C2C催生B2C；資本的逐利性，催生行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)。在一片浮躁和盲動的環(huán)境下，企業(yè)已經(jīng)失去了對實施電子商務(wù)戰(zhàn)略的獨立思考。

電子商務(wù)，不過是新瓶裝老酒

電子商務(wù)因何而來？電子商務(wù)因何可以顛覆現(xiàn)有零售秩序？在思考答案之前，我們或許需要靜下心來，去了解一下現(xiàn)代零售業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，畢竟電子商務(wù)隸屬于零售業(yè)態(tài)。

最初的時候，受制于區(qū)域市場的貿(mào)易壁壘，以及物流和信息系統(tǒng)的滯后，我們基本都采用多級渠道體系，在那個零售終端單一，且高度集中的年代，沒有省代、市代等地頭蛇，你的商品壓根兒就無處可賣。

隨著零售業(yè)的放開，最大的變化來自于零售終端的布局網(wǎng)絡(luò)化和形態(tài)多樣化，目前的市場甚至已經(jīng)呈現(xiàn)出“富終端”態(tài)勢。

零售終端的快速發(fā)展，反過來又推動著渠道體系的顛覆性變革。為了最大程度壓縮流通成本，建立終端競爭的價格優(yōu)勢，多級渠道體系快速向三級、二級、甚至一級渠道轉(zhuǎn)變，深度分銷、垂直分銷成了那個年代最顯專業(yè)范兒的術(shù)語。當(dāng)然最狠的，莫過于連鎖業(yè)態(tài)的誕生，無論是直營連鎖，還是加盟連鎖，這種拋開渠道商的單干，讓品牌商第一次有了翻身做主人的感覺，譬如格力空調(diào)。

當(dāng)渠道已經(jīng)被壓縮到了極致，當(dāng)品牌商開始砸零售商的飯碗，當(dāng)零售商之間的競爭開始出現(xiàn)零加價銷售，零售業(yè)，不得不在絕境中尋找出路。

既然傳統(tǒng)零售業(yè)最大的成本在店鋪，最大的門檻也在店鋪，于是乎，對無店鋪零售模式的探索，貫穿了整個20世紀(jì)。在美國，無店鋪零售模式，已經(jīng)為我們走出了兩條康莊大道，一條叫直銷，譬如安利、玫琳凱；還有一條叫直復(fù)營銷，譬如目錄郵購的貝塔斯曼書友會，譬如電視購物的QVC，譬如網(wǎng)絡(luò)銷售的戴爾。在中國，電視購物起家的橡果和七星，已分別登陸紐交所和港交所，而目錄郵購起家的麥考林，也時有上市傳聞……

如果以時間為橫軸線的話，我們不難發(fā)現(xiàn)，直復(fù)營銷的探索路線，和傳媒業(yè)的發(fā)展曲線高度契合。從郵購、電話銷售，到平面直銷、電視直銷，再到今天的網(wǎng)絡(luò)直銷，每一次信息平臺的革新，都給直復(fù)營銷帶來跨越式的發(fā)展機(jī)會。

所以說，別被忽悠了，電子商務(wù)都已經(jīng)一百多歲了，只不過之前它叫郵購，今天換了個洋名叫B2C。這年頭，有兩類人的話不能聽，一類是玩互聯(lián)網(wǎng)的，還有一類是搞資本的，滿嘴跑火車。

網(wǎng)絡(luò)為什么能賣貨？

對于網(wǎng)絡(luò)銷售，行業(yè)普遍存在三個認(rèn)知誤區(qū)：1．市場很大；2．價格優(yōu)勢；3．消費者有需求。

乍一看，太有道理了！將近4億的網(wǎng)民，都超過美利堅總?cè)丝诹耍阏f這市場能不大么？

但顯而易見，這是一個障眼法。大家都知道，商業(yè)零售屬于典型的零和游戲，在國民可支配收入不變的情況下，無論冒出多少個淘寶網(wǎng)，社會消費品零售總額不一定會增長。所以，有4億網(wǎng)民，并不代表著網(wǎng)絡(luò)市場就能搶來30%的社會消費品零售額。

再說了，以統(tǒng)計人口作為消費基數(shù)，這屬于營銷一年級的智商，中國還有8億電視觀眾呢，那是不是應(yīng)該這么認(rèn)為：電視直銷的市場，比網(wǎng)絡(luò)直銷的市場更大？以4億網(wǎng)民匹配1%的社會零售總額貢獻(xiàn)比例，網(wǎng)絡(luò)銷售市場不是太大，而是太小了。

再說價格優(yōu)勢。的確，網(wǎng)絡(luò)銷售和實體銷售相比，具有相當(dāng)明顯的價格競爭力。但這個價格優(yōu)勢，是基于不對等的購買成本結(jié)構(gòu)，它并不一定能轉(zhuǎn)化為購買行為。為什么這么說？曾有個非常著名的實驗：兩件一模一樣的衣服，一件是相對較為便宜的價格，掛在網(wǎng)上銷售，一件是相對貴一點的價格，掛在實體店里銷售，在一定的價差范圍之內(nèi)，大部分消費者會更愿意支付貴一點的價格在實體店里購買。這個差價，就是消費者的購買風(fēng)險成本。所以，為了抵消掉消費者的風(fēng)險成本，網(wǎng)絡(luò)銷售不得不采取更便宜的定價策略，這和競爭優(yōu)勢無關(guān)！

至于消費者有需求？那就更不靠譜了！什么是需求？用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)定義，就是購買欲望+購買力。在一般意義下，消費者的購買欲望，不以環(huán)境變化為轉(zhuǎn)移。打開淘寶就有購物欲望，關(guān)上淘寶就沒購物欲望？

當(dāng)撇清了“市場容量、便利優(yōu)勢、需求”這三個誤區(qū)后，決定網(wǎng)絡(luò)為什么能賣貨的原因，只剩便利性！

不過需要特別劃清界限的是，我說的便利性，并非“磚家”權(quán)威們所說的便利性。馬先生驢先生們所指的便利性，無非是點點鼠標(biāo)，送貨上門，方便！不能這么狹隘地理解“便利”二字。

大師菲利普·科特勒先生，在其現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基之作——《營銷管理》一書中，提出了“需要認(rèn)識—信息收集—可供選擇方案評估—購買決策—購買后行為”的“購買行為階段模式”。如果以此為評判藍(lán)本，網(wǎng)絡(luò)購物較實體購物的便利性優(yōu)勢，顯現(xiàn)無比。

商品尋找的便捷性、商品瀏覽的便捷性、商品評價信息搜集的便捷性，以及不同賣家之間商品比較的便捷性，讓“信息收集—可供選擇方案評估”這一在實體零售領(lǐng)域里，最耗費時間、體力和精力的購前準(zhǔn)備工作，變得只是動動鼠標(biāo)這樣簡單。

“信息收集-可供選擇方案評估”這一過程一旦被簡化，消費者的錢包自然就被很容易地打開了。這會兒男同胞該知道了吧，為什么一次又一次的上當(dāng)受騙，依然阻擋不了女朋友們上網(wǎng)敗家的腳步？原因不在便宜，而在便利。

網(wǎng)絡(luò)購物的便利性，除了“信息收集-可供選擇方案評估”的便利性，還有“購買后行為”的便利性。這個便利性最好理解，也最具有商業(yè)應(yīng)用價值：除了投訴、售后服務(wù)、口碑傳播外，消費者的購買后行為，就是重新開始購買行為，而網(wǎng)店訪問的便利性，可以讓消費者發(fā)生，遠(yuǎn)高于實體零售終端的回訪率。這意味著什么？更高的二次購買率、更高的單位消費者貢獻(xiàn)率、更快的銷售增長率……

你如何賣貨？

在進(jìn)入諸如電子商務(wù)之類的新興領(lǐng)域時，許多企業(yè)普遍抱著“邊做邊想，先做起來再說”的想法，小步快跑。但跑著跑著大家就停下來了，為什么？大家不知道要跑向哪里？不知道過程中有沒有跑偏？不知道遇到障礙是該跨過去，還是該換個方向繞過去？老板不知道，員工們更不知道。我見過有官網(wǎng)做著做著又跑到淘寶去的，見過有母品牌和子品牌擠在一起的，見過有直營和分銷眉毛胡子一把抓的，還見過學(xué)麥考林玩線上線下齊步走的……

中小企業(yè)們，是時候停下來思考一下，你的電子商務(wù)項目該如何戰(zhàn)略定位了？

一、做零售還是做批發(fā)？

如果說兩年前，中小企業(yè)做電子商務(wù)，還只有淘寶和官網(wǎng)兩條道可選的話，那么隨著電子商務(wù)業(yè)態(tài)的多樣化發(fā)展，分銷，這一源自實體零售的銷售模式，已成為企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略的可選項。

如果以分銷主體的性質(zhì)來劃分，目前的網(wǎng)絡(luò)分銷類型，可大體分成B店分銷和C店分銷。

B店分銷主要以當(dāng)當(dāng)、卓越的大型百貨類商城和銀行商城為主，你可以把它看做是實體的商超賣場渠道（CPS類、購物搜索類等其他渠道，由于需要品牌官網(wǎng)的支撐，故在電商的渠道戰(zhàn)略定位中，我把它列入直營零售的市場推廣科目中）。

而C店分銷，則以淘寶拍拍的個人賣家為主，如果經(jīng)營得當(dāng)，它甚至有可能形成一張?zhí)摂M的連鎖加盟網(wǎng)。這方面，李寧已經(jīng)為我們出了一條路子。

分銷的優(yōu)勢顯而易見：第一，企業(yè)可以規(guī)避掉諸如網(wǎng)站建設(shè)、推廣、運營等一系列專業(yè)性的工作，輕裝上陣，以集中精力做好產(chǎn)品管理和渠道管理工作；第二，對于許多中小企業(yè)而言，尚不具備開展網(wǎng)絡(luò)直營，尤其是官網(wǎng)直營的資金儲備，拿三五百萬人民幣來試試水，對于中小企業(yè)而言太奢侈了，而網(wǎng)絡(luò)分銷則不存在成本風(fēng)險，企業(yè)完全可以做到收放自如；第三，可以通過網(wǎng)絡(luò)分銷，積累網(wǎng)絡(luò)銷售的經(jīng)驗，尤其是對消費者的認(rèn)知，從而為有朝一日開展直營，奠定基礎(chǔ)。

二、開官網(wǎng)還是上淘寶？

當(dāng)然，如果企業(yè)志存高遠(yuǎn)，直營零售自然是第一選擇。這時候，淘寶和官網(wǎng)是許多企業(yè)必須要面對的選擇題。淘寶有龐大的流量，流量就意味著銷量啊，而且淘寶又有現(xiàn)成的網(wǎng)店模板，可靠而且還省事。

但淘寶也有“三不做”：第一，對毛利有要求的，不做！在淘寶上，拼的就是血淋淋的價格，如果是新品牌，你還期望超過20%的毛利？對不起，消費者的鼠標(biāo)不同意。第二，對品牌有規(guī)劃的，不做！無論是淘寶網(wǎng)，還是淘寶商城，像極了一個超級集貿(mào)市場，對于新品牌而言，它完全無法提供哪怕一丁點的品牌背書功能。而獨立官網(wǎng)，則好比品牌專賣店，它撐得住價格，也撐得住形象，消費心理就是這么奇怪。第三，不差錢的，不做！

三、啃老還是孵幼？

對于那些已經(jīng)擁有成熟母品牌的企業(yè)而言，是用母品牌上線，還是啟用子品牌，這注定是一個繞不過去的坎。母品牌有基礎(chǔ)，無論是上淘寶還是上獨立官網(wǎng)，都比較容易起量，但起量的同時，就意味著起爭端，經(jīng)銷商加盟商們往往會夸大線下市場受到的沖擊，進(jìn)而逼宮總部，他們可是企業(yè)的衣食父母，得罪不起。但啟用新品牌，又意味著更高的投入成本，更大的風(fēng)險。

許多人會說，線上線下進(jìn)行產(chǎn)品線區(qū)隔啊，推出適合網(wǎng)銷的產(chǎn)品，或者干脆就甩甩尾貨。沒錯，這是個好辦法，而且有一些成熟品牌，也已經(jīng)在這個上面嘗到了甜頭。但其實，商品并不是影響品牌戰(zhàn)略抉擇的關(guān)鍵，消費者才是！

母品牌適不適合同時面對線上和線下兩個消費群？如果合適，經(jīng)銷商的意見，價格沖突，只要用心，這些問題都能找到解決辦法。那么如何評估呢？很簡單，看消費群結(jié)構(gòu)！

如果線上消費群結(jié)構(gòu)和線下消費群結(jié)構(gòu)，存在著較大的交集，那就母品牌上啊，譬如寶潔、優(yōu)衣庫、李寧，這都是成功藍(lán)本。但如果母品牌原有的消費群結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)消費群結(jié)構(gòu)，有著非常大的差異，則建議啟動多品牌戰(zhàn)略，線下用母品牌，線上用子品牌，品牌細(xì)分以應(yīng)對消費群細(xì)分。畢竟，好不容易培養(yǎng)起來的品牌形象和品牌價值，不能因為一個銷量未卜的電子商務(wù)而毀了吧？

企業(yè)上網(wǎng)之后，如何贏得自己的優(yōu)勢，盡管銷售規(guī)模少則數(shù)億，多則數(shù)十億，可電子商務(wù)領(lǐng)域依然鮮有人贏利，顯而易見，拼廣告拼價格的競爭模式，是個死胡同……（原作者邵國云）

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