為什么把產(chǎn)品做到極致最后賣不出去?

為什么把產(chǎn)品做到極致最后賣不出去?

我現(xiàn)已忘了是從什么時候開始的，“把產(chǎn)品做到極致”好像成了每個人都必須說的標語。

且不論到底有多少人真把產(chǎn)品做到極致，仍是說僅僅王婆賣瓜吧。

但的確有很多人都信任：把產(chǎn)品做極致就一定是王道。

其實，這是對商場競賽無知的一種體現(xiàn)。

什么叫“極致”呢？

一般有兩種解讀，第一種是最傻的：極致=完美。

了解我大眾號的朋友應(yīng)該知道，我特別推崇《孫子兵法》里的虛實篇，也寫過好幾次相關(guān)內(nèi)容了，所以針對這種癡人說夢式的解讀，就懶得再去舉例證明。

但還有一種解讀挺有意思，它認為“極致”的意思是：只需在某一方面做到極致，就能有商場競賽力。

怎樣樣，是不是聽上去特別了解？

你看，漢庭酒店便是由于在衛(wèi)生方面做到了“極致”，所以在經(jīng)濟型酒店中就很受歡迎。

海底撈便是由于在服務(wù)上做到了“極致”，所以才有時機成為國內(nèi)最大餐企。

西南航空便是由于在賤價上做到了“極致”，所以才能堅持幾十年的逆勢增長...不過，也有一些挺有意思的反例。

比方禮來公司（領(lǐng)先全球的胰島素生產(chǎn)商）生產(chǎn)的優(yōu)泌林，盡管它的純度能奇跡般地到達100%，但商場對這個技能奇跡的反向并不熱烈。

由于很少有人樂意為了0.1%的功能提高，去多支付25%的費用。

競賽根底的改動為什么這么多極致的產(chǎn)品，最后都賣欠好？

真是由于功能過剩嗎？

那照這樣說，瑞士手表豈不是都賣欠好咯？

（比較于一般手表，瑞士手表耗費上百倍成本，或許只讓時刻的精準度提高了百萬分之一）其實，功能過剩僅僅表象，真實的實質(zhì)原因是：商場的競賽根底產(chǎn)生了改動。

為什么無比精準的M200賣的欠好？

由于狙擊步槍的精度現(xiàn)已不是大問題了，大部分狙擊槍的精度都能滿意商場需求。

而現(xiàn)在比拼的，主要是誰更輕便矮小，所以大部分公司都把研發(fā)重心放在了新材料和新結(jié)構(gòu)上。

為什么純度100%的胰島素賣的欠好？

由于現(xiàn)有產(chǎn)品的純度對療效的影響現(xiàn)已不算大了，患者更痛苦的當?shù)仄鋵嵤窃谟冢捍蜥樢葝u素的過程非常費事。

所以后來諾和公司的胰島素打針筆反而是憑仗“更便利”搶占了商場。

很多人都喜歡說“風口”，但大部分人對“風口”的了解都是錯的——他們認為的風口，是指商場需求的暴增，比方疫情期間的醫(yī)療用品，以及前段時刻的安全頭盔。

然而，原有需求的暴增只能算是紅利——最大的受益者仍然會是商場原有的領(lǐng)導者。

真實的風口，其實是指需求的改動，也便是競賽根底的改動。

正是由于意識到了這一點，所以才有這么多小公司有時機，逆襲成為新一代明星企業(yè)。

比方字節(jié)跳動，正是由于意識到在媒介去中心化的趨勢下，用戶看視頻的需求不再僅限于更精致的大片，而是更個性化、更生活化、更碎片化的短視頻，所以才會有今日的抖音。

再比方雀姬麻將APP，正是由于意識到現(xiàn)在越來越多的年輕人，認為傳統(tǒng)麻將是上一輩人玩樂的工具，無法標榜自己年輕人的身份，所以才會將二次元與麻將相結(jié)合，并在數(shù)千款棋牌游戲中異軍突起。

所以，對于小公司或者新項目，最重要的或許并不是要把產(chǎn)品做極致，而是要把商場中本來重要的事變得不重要，掙脫原有的價值網(wǎng)。

3.怎樣發(fā)現(xiàn)推翻性時機那么，怎樣發(fā)現(xiàn)推翻性時機，掙脫商場原有的價值網(wǎng)呢？

盡管每個職業(yè)都有自己的獨特性，但推翻性創(chuàng)新在思維層面，的確存在一些普適的方法。

其中最重要的，便是先得出一些推翻性的假定。

詳細而言：先找到商場中的成規(guī)舊律，然后對其進行逆向考慮、否定和調(diào)整。

以健身房為例：成規(guī)舊律：開健身房主要便是賺辦了年卡又不怎樣來的人的錢。

逆向考慮：有沒有或許我就賺既辦了年卡，又天天來的人的錢？

否定：有沒有或許我不做年卡，就做按次收費？

調(diào)整：有沒有或許只需顧客1年來夠200次，我反而把他辦年卡的錢退回去？

或許你覺得這純粹是天方夜譚，但其實現(xiàn)已有人開始做了，比方超級猩猩健身房。

超級猩猩便是使用“否定”的思維——它不辦年卡，按次付費。

憑仗預(yù)充會員卡（有扣頭）和縮減門店巨細（沒浴室），將每次健身的價格縮到60—70元，以招引那些想健身卻不想辦年卡的白領(lǐng)用戶。

它僅用5年時刻，就做到100多家直營店的規(guī)劃。

至于“逆向考慮”和“調(diào)整”，盡管暫時還沒看到現(xiàn)成的案例，但也不是沒或許。

假如我就賺既辦了年卡，又天天要來的人的錢，該怎樣做呢？

很簡單——先把根底版的年卡價格定得滿足便宜，以招引較大的流量。

然后在健身房內(nèi)另設(shè)付費的項目，比方洗澡、報課、食物、攝影、按摩等等——這便是以配套服務(wù)為核心的方式。

再假如我仍是辦年卡，但只需你1年來夠200次，我就把錢（以某種方式）退給你。

這種至少在宣傳上就很占便宜，由于你可以打“健身永久免費”的噱頭，然后相同的增設(shè)付費項目，并合理使用顧客粘性相對較高的優(yōu)勢，來完善你的商業(yè)邏輯。

當然，以上的假定都很不成熟，也遠沒有到達可驗證的階段，但想要推翻性創(chuàng)新，就必須具有應(yīng)戰(zhàn)成規(guī)舊律的勇氣。

所以我平時很享用的一件事便是：聽一些職業(yè)的資深人士給我講，他們那個職業(yè)最重要的是什么什么，要做好就一定要怎樣怎樣...然后再測驗提出推翻這些“正確觀念”的假定。

盡管這些假定大多會失效或不了了之，但或許一次就足以真實推翻它們。

究竟商戰(zhàn)的最高境地便是活在競賽對手的幻想之外。

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