[自在由我深度原創(chuàng)25]B2C管理團隊之破題-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶行業(yè)分析,淘寶團隊管理,淘寶B2C團隊,淘寶團隊架構,淘寶營銷引流。

曾幾何時，一度天真的認為，所謂團隊，無非同志+兄弟，在共同的目標下，有激情，有和諧的做一件有意義的事；依此計行諸多項目，雖不說無往而不利，小有宰獲那是一定的。做了B2C豁然發(fā)現(xiàn)，凡事都有局限性，此法用于運營型團隊，簡直一塌糊涂，特別是B2C這種超快節(jié)奏，緊密協(xié)作的組織架構，沒有明確的層級，授權，匯報和考核體系，整個團隊很難如臂使指，攻克一個又一個山頭。下面，讓我們一起來看看一個起步期的B2C組織架構應該是什么樣子的吧（純屬個人經(jīng)驗與看法，歡迎拍磚）

后記：感覺大家都對簡化版的團隊架構有需求，簡單說說吧，有些崗位可以降低要求，有些崗位是不可以降低要求的，主要還是看公司的發(fā)展期和在購物流程中的重要性。一般來說，管運營的，數(shù)據(jù)的，倉儲物流的，管商品/品牌的，管Mkt的，設計的，管技術的都是無法妥協(xié)的崗位，這7位，構成B2C運營的整個用戶體驗，是很難妥協(xié)的。

先談幾點虛的，組建一個B2C團隊，有幾句題外話非常重要：

一，中層以上管理者，正直，善良，靠譜那是必須和無法妥協(xié)的前提條件

一個有能力的壞人對組織機體的傷害比濫好人要大的多，如果壞人同學再具備故事說圓和非同一般的向上管理能力，那絕對是組織的災難。執(zhí)行層員工一部分會持續(xù)流失，另一部分則會迅速有樣學樣；部分管理者則以防范和斗爭此類人士為第一要務，而非全心工作。長此以往，效率可想而知。

二，與其他行業(yè)管理團隊略有不同，B2C團隊的基礎軟性能力依次為：創(chuàng)新思維，快速學習力，高效執(zhí)行力

B2C這個行業(yè)，一全新，二跨界，三高速成長，所以，對于團隊的要求很高，要求不但能想到，學會，執(zhí)行好，而且速度一定要快。慢手哪怕做的再卓越，也不是當今的B2C的良配，原因很簡單，來不及試錯。

三，B2C的高管團隊，拋開專業(yè)背景與能力不提，最重要的性格特點有2個

1，樂于承擔試錯的風險，不斷嘗試新的方式方法，并且善于納諫，及時掉頭，不因臉面或其他而堅持錯誤。這種行事風格是對全體員工最大的激勵和信心源泉。

2，具備刨根問底的精細運營精神，特別是review過程中，能夠最大程度的抽絲剝繭，直達細節(jié)。這種精神，能夠幫助B2C最大程度的提升內外資源利用效率，及早預警，降低試錯成本。

核心團隊的組織架構和專業(yè)背景

一，傳說中的3O分工（CEO，COO，CTO）

無論是平臺B2C，垂直B2C還是自有品牌B2C，從供應鏈的角度來看，B2C這種商業(yè)模式，前端（品牌/商品+Mkt）與后端（訂單處理，倉儲物流，數(shù)據(jù)分析，UI/UE，系統(tǒng)設計與開發(fā)）的運作差別很大，基本上是前端個性化，后端標準化。所以，3O的分工也應尊重并基于該項事實。

從現(xiàn)實運作的需要來看，CEO負責品牌/商品+Mkt，COO負責訂單處理，倉儲物流，數(shù)據(jù)分析，UE，CTO負責系統(tǒng)設計與開發(fā)（PM+PD+UI）是相對比較好的核心團隊分工安排。當然，除了業(yè)務運作，還有公關，行政&法務&HR和資本運作，不在本文討論范圍之內。

二，3O的專業(yè)背景要求

1，CEO

A，以往我堅持認為，B2C的CEO一定要來自于電子商務行業(yè)；但是，現(xiàn)在，我無法再堅持。

B，首先，既懂電子商務又懂商品/品牌的CEO，實在是太難找了，而且在可以預見的將來，電商人才極度短缺，只會越來越難找。

C，其次，B2C求大于供，盲目低價即可大殺四方的時代已然逝去，對商品/品牌的熟稔的重要性正在日益凸顯，筆者可以負責任的說，10年之后，商品/品牌的好壞，將決定一個B2C能否生存下去；而運營的效率，則決定B2C的成長速度與規(guī)模。大家看看淘寶各類目的top5，自有品牌（如7格格，裂帛）已經(jīng)開始慢慢取代渠道賣家的江湖地位。

D，如果CEO自己就是大股東，那最好不過，因為又規(guī)避了一個非常重要的風險：委托管理風險。管理層和投資人利益一致，做事不會束手束腳，會追求銷售規(guī)模與市場份額，而非單純的財務數(shù)字。B2C作為流通行業(yè)，市場份額始終是第一位的，有規(guī)模才有話語權，才能掌控上下游，這是顛撲不破的真理。日前，陳曉與黃光裕的激烈商戰(zhàn)，最大的戰(zhàn)略分歧就在此處。

E，如果CEO來自傳統(tǒng)行業(yè)，那么最好有過成功從0開始建立渠道或者品牌的經(jīng)驗，但是，正如當當CEO黃若所說“在一個業(yè)態(tài)的成功，幾乎意味著另一個業(yè)態(tài)的失敗”，他必須保持“空杯”心態(tài)，快速學習電子商務世界的不同游戲規(guī)則，這點上，他需要與COO有非常密切的配合，無論是工作還是私交。這點，對于一家中國企業(yè)，幾乎是最優(yōu)的路徑了。

2，COO

A，COO的人選，必須來自電子商務界，這是對CEO的有效補充與制約，避免出現(xiàn)嚴重戰(zhàn)略失誤。

B，某種程度上說，COO比CEO更難找；原因很簡單：在B2C短短10年歷史中，真正從0開始系統(tǒng)化流程化，通過IT系統(tǒng)來管理訂單處理，倉儲物流，數(shù)據(jù)分析，UE的綜合運營人才，非常非常少。大B2C的早期運營高管往往已經(jīng)功成名就，一般不會重出江湖；后期進去的運營高管，往往沒有經(jīng)歷過從0開始的那段艱辛歲月，過完好日子再過窮日子，是有風險的。這也是為何很多跨國企業(yè)高管空降到民企掛掉的根本原因，并非水土不服，根子還是缺乏起步期的相關經(jīng)驗。

C，我個人認為，可能比較適合的人選將會來自那批08年底之后，正規(guī)起步（從定位，搭團隊，系統(tǒng)開發(fā)，建倉儲開始，有步驟，有系統(tǒng)），而非野路子起步的B2C企業(yè)中的綜合運營人才，這批企業(yè)雖然不多，20-30家總是有的。人才性價比也高的多，一般不會超過50W。不過自己找或者獵頭去找，都挺難，好的蘿卜一般都有坑，最好找業(yè)內人頭熟的兄弟推薦，如幕思城的veryls。

D，COO的年紀不能太大，30出頭為宜；因為2010年后初創(chuàng)的B2C往往需要5年以上方能初見規(guī)模，8年以上方能占據(jù)市場領導地位，對COO而言，需要耐得住寂寞精耕細作。而中國的現(xiàn)實往往是：短期行為太多。

3，CTO

A，CTO相對好找點，因為目標很明確，就那么幾個大B2C的技術總監(jiān)或者首席架構師（淘寶例外，他的底層和B2C差別太大了）

B，CTO的經(jīng)驗和資歷非常重要，如果對電商行業(yè)不熟悉，技術再牛，底層架構一旦出錯，直接造成經(jīng)濟損失（無論是系統(tǒng)當機，功能bug還是開發(fā)進度落后實際業(yè)務需求），有錢看到賺不到的悸痛，可不是每個B2Cer都經(jīng)歷過的。

[版權歸自在有我（王稀達）所有，歡迎轉載，但請事先告知作者并注明出處]

高管團隊的組織架構和專業(yè)背景

向CEO匯報：

商品總監(jiān)（采購經(jīng)理，主編）——適用渠道B2C

品牌總監(jiān)（品牌經(jīng)理，供應鏈經(jīng)理，產(chǎn)品設計師，攝影主管，主編）——適用自有品牌B2C

市場總監(jiān)（策劃經(jīng)理，市場經(jīng)理，SEM/SEO經(jīng)理，WOM經(jīng)理，BD經(jīng)理，市場助理，設計主管）

1，商品總監(jiān)

這個職位，最大的要求在該行業(yè)摸爬滾打的時間得長，特別是相關的人脈，一定要廣，能夠短期內拿到性價比足夠好的獨家商品，迅速打開局面。

最好的候選人，是采購型品牌的所謂“買手”；他們不但了解商品的市場需求，定位，材質，搭配，還會殺價。其次才是大型商超的采購經(jīng)理，他們對價格控制力強，但對商品的熟悉程度則不如前者。

2，品牌總監(jiān)

該職位相對好找，傳統(tǒng)品牌的同學完全可以直接入戲，唯一不同的地方是：B2C需要大量的商品細節(jié)圖片而非代表性的風格大片，因此對攝影主管，主編的要求遠沒有傳統(tǒng)品牌那么高，但是工作量會超出幾十倍，因此需要嚴格執(zhí)行SOP控制成本，避免每sku的固定成本過高，沒賣就虧了。這方面，麥考林算的上是業(yè)界標桿。

3，市場總監(jiān)

該職位也比較難找，因為隨著互聯(lián)網(wǎng)廣告的成本日益攀升，以往以資源為核心的推廣方式很難達到目標ROI，而B2C基于WA的推廣方式，真正熟悉的人也不多。很多市場人，在做電商之前，甚至連GA是什么都不知道，更不用說Omniture，ComMetrics這些一年數(shù)十萬的昂貴工具了（當然UE，UI也需要使用這些工具）。盡管如此，我們還是可以有一些標準：

A，該候選人必須做過B2C，并帶過市場團隊，做過和沒做過的，差別還是很大

B，該候選人必須在業(yè)界有較好的人脈，可以了解到各大渠道/媒體的真實投放效果（點擊率，轉化率，客單價，重復購買率，ROI等），而非業(yè)界傳說，從而降低試錯成本

其中特別需要提出的是，初創(chuàng)期的B2C，一定是商品導向而非市場導向的，簡單點說，就是用商品拉動銷售而非市場強推，因此，商品/品牌總監(jiān)的日常工作中最重要的就是砍價和銷售預測，而市場總監(jiān)的最主要工作，就是配合好商品/品牌總監(jiān)實現(xiàn)這些銷售額。簡單點說，BD背品類銷售額和毛利率，Mkt背全年總銷售額，商品為主，市場為輔。

向COO匯報：

運營總監(jiān)（運營經(jīng)理，客服經(jīng)理，倉儲物流經(jīng)理）

首席數(shù)據(jù)分析師（數(shù)據(jù)分析師，數(shù)據(jù)分析助理）

1，運營總監(jiān)

這個職位的要求幾乎與COO類似，如果找不到合適的，可以降低要求，做過B2C前端運營（UE優(yōu)化）的勉強也可以上手，不過這樣就得把倉儲物流從運營總監(jiān)team里拆出來，單獨report給COO；此外客服經(jīng)理和運營經(jīng)理也得比較給力才行。

2，首席數(shù)據(jù)分析師

這個職位真得拼運氣和人脈，在08年以前除了新蛋和Amazon，我還真不知道哪家獨立B2C有類似的職位。想辦法找人轉介紹吧，3年以上經(jīng)驗的一共就那么些人，同時做過Mkt，UE，F(xiàn)inance的人幾乎沒有，找到同時做過Mkt和UE的，您就偷著樂吧。這行當魚龍混雜的厲害，很多人都是玩概念的干不了實際的活，熟人推薦和背景調查很必要的說。

向CTO匯報

PD總監(jiān)（PD經(jīng)理，QA經(jīng)理）

產(chǎn)品總監(jiān)（產(chǎn)品經(jīng)理，UI經(jīng)理）

1，PD總監(jiān)（ProductDesigner）

首先必須是電子商務界的熟手，核心子系統(tǒng)（目錄，購物車，支付，訂單處理，CRM，WMS，RMA，結算，權限控制，Log日志&報表）得都熟悉；最好讓CTO自己去找，行業(yè)混了這么多年，誰都有點小兄弟。直接拉來干活吧，上手快，畢竟在業(yè)務開展之前半年左右，就要開始開發(fā)系統(tǒng)了。

2，產(chǎn)品總監(jiān)

這個職位在所有總監(jiān)中是最難找的：理論上說，這個人不僅要對B2C業(yè)務有著深刻的理解和預見，還需要有極強的溝通能力，從某種意義上說，他應該具備至少30%以上COO的大局觀和50%以上運營總監(jiān)的規(guī)劃能力，而且擁有很高的權限，可以決定前后臺系統(tǒng)的功能和界面設計。當然，這是最佳的情況。非?？上В@種理想狀態(tài)下的候選人，幾乎沒有，就算有，也去做運營總監(jiān)了。因此在實際操作中，往往采取折中的操作方法：

A，調整流程，由End-user提交需求，PM來分析和出原型并由End-user確認

B，把系統(tǒng)設計的工作拆分到不同的PM，如前臺，后臺，內部系統(tǒng)，降低對PM的要求；

這樣做的壞處就是效率低下，PM比較難做，經(jīng)常需要在各部門之間搖擺與妥協(xié)，系統(tǒng)開發(fā)的完整性有欠缺。好處是降低了對人的要求的同時，確保系統(tǒng)設計不會出現(xiàn)較大的偏離。

中層管理團隊的組織架構和專業(yè)背景

中層管理者是一個團隊的中堅力量，對于B2C這個極其強調執(zhí)行力和試錯速度的團隊而言，他們的效率與態(tài)度，最終決定了執(zhí)行層的精神狀態(tài)，工作效率和成長速度。所以，選合適的人而非最好的人，無論從成本控制還是職業(yè)階梯上來說，都是重中之重。

由于中層管理者較多，并不一一贅述，僅挑出比較有爭議的幾個職位討論下：

主編:

B2C的主編往往是一個被忽略的角色，絕大部分B2Cer認為編輯團隊唯一的工作就是更新產(chǎn)品信息，其實大謬，在商品模板+爬蟲+自行拍照的前提下，編輯更新產(chǎn)品信息的工作量其實并不大。無論是垂直B2C還是自有品牌B2C，資訊導購是提升交互性，增加訪問粘性，提升轉化率的最佳方式之一。當然還有“商品評論和商品咨詢”的自問自答，這類工作，才是B2C主編的核心。

設計主管：

和媒體的設計主管要求不同的是，B2C的設計主管最核心的能力不是把圖片做的多么唯美，多么branding，而是以下兩點：

1，如何保證外站Banner和LandingPage保持訴求一致，并且具備強大的call-to-action能力

2，快速依據(jù)數(shù)據(jù)來做A/B/C/Dtest，及時調整，確保轉化率

客服經(jīng)理：

市面上的客服，一般分為2類：善后型客服和銷售型客服，前者如中國移動的10086，后者如各類電視購物。目前看來，負責電視購物OB和售后的team-leader比較適合帶B2C的團隊，因為B2C客服的三大主要任務：勸說購買，售后處理和二次營銷，他們都做過。

倉儲物流經(jīng)理：

這個職位特別特別強調一定要有從0開始的經(jīng)驗，那是因為：

1，倉儲的SOP，人員管理，風險控制的方法和手段，與普通的公司內部管理差別極大。B2C的管理體系，無法直接套用到倉儲部門，這也是為何大B2C的倉儲物流部門都是獨立法人的原因之一（其二當然是為了內部結算轉移利潤）。

2，倉儲投資巨大且水很深，對于半路出家的管理者而言，根本無法準確有效的核算固定資產(chǎn)投資并為未來6個月到半年留下余量。最后的結果往往不是爆倉，就是浪費鈔票。

PD經(jīng)理&QA經(jīng)理：

理論上說，PD團隊應該分為兩支小分隊，一支負責開發(fā)新功能，另一支負責運維現(xiàn)有系統(tǒng)。同理。QA的同學也應照此劃分。其中，QA經(jīng)理的要求其實還是比較高的，一要了解業(yè)務實際需求，二要能夠持續(xù)培訓相關團隊，從業(yè)務的邏輯出發(fā)思考問題，坦率的說，對于技術人員，要求還是挺高的。

關于破題，聊到這里就差不多了，以后，再和大家聊各個職位之間的內部溝通與協(xié)調機制，謂之SOP。

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