衛(wèi)哲的3＋1思考法－－測量項目[靠譜程度]-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題,淘寶營銷引流。

近幾年在年初年尾的時候總碰到這樣的事：“現(xiàn)在的小老板都用個小本本記帳，太不方便了，我們今年要給中小企業(yè)提供一個管理財務的工具，這樣就可以幫助中小企業(yè)把錢管起來了”，“給客戶做個電子傳真的功能吧，他們就可以節(jié)約大量的傳真費用和紙了”?！敖o客戶做個在線買軟件服務的開放平臺吧，這樣他們就能在這里買到所有需要的軟件服務了”……當我們決定做什么的時候，成功還是失敗，50%就已經(jīng)注定了。那究竟什么是靠譜的呢？貌似只有做了才知道，那有辦法提高成功率嗎？有一次衛(wèi)哲來做走動管理，對每一條產(chǎn)品線都問了3+1個問題，令我印象深刻：當時我們正在做一款淘寶賣家的管理工具，其中有一個功能是幫助淘寶賣家研究市場行情的，接著問題就來了：衛(wèi)：“你們怎么想到要做這個產(chǎn)品的？”我：“我們在和賣家接觸的時候發(fā)現(xiàn)有很多人花很多時間了解競爭對手的情況和市場上什么好賣?！毙l(wèi)：“有多少賣家做這件事？多久做一次”我：“大部分賣家每周都會做幾次”衛(wèi)：“他們現(xiàn)在是怎么了解競爭對手的情況和市場上什么好賣的？”我：“他們現(xiàn)在每天都會上淘寶進行搜索，找到同類商品賣得好的賣家，然后看他的關鍵字設置有什么特點，價格是多少，賣了多少個，做了什么活動，每周要花好幾小時”衛(wèi)：“那用了你們的產(chǎn)品，他們怎么做這件事？”我：“用了我們的產(chǎn)品，他們一方面可以看到針對他的某個寶貝，同行的類似寶貝有哪些，價格如何，銷量如何。另一方面可以看到某一類目下特定關鍵字下，哪些寶貝賣得最好?！毙l(wèi)：“也就是說你們是幫他們節(jié)約時間？小企業(yè)的時間是不值錢的，中國是這樣，美國也是這樣。”我：“…”衛(wèi)：“這些數(shù)據(jù)他們自己在網(wǎng)上能看到嗎？”我：“能，但有些統(tǒng)計和分析，比如平均價格，有多少人比他價格高之類的他不知道?！毙l(wèi)：“那知道了這些信息之后呢？他能做什么？”我：“他可以做一些關鍵字的修改，價格的修改，或者換一下推廣的商品，做直通車的時候可以更有的放矢。”衛(wèi)：“那我們的功能有沒有和推廣掛鉤，比如和直通車做整合？直接讓他做直通車的優(yōu)化？”我一愣，這個問題我還沒有想過，但立刻意識到這可能是個方向：“還沒有，不過的確是個很好的方向?！毙l(wèi)：“那客戶在用了你們的產(chǎn)品后，網(wǎng)站數(shù)據(jù)上會有什么反應？”我：“也許賣家的搜索行為會減少吧，修改的次數(shù)會增加”……1個月后產(chǎn)品上線，在一個月內(nèi)就吸引了上萬的付費客戶，但是這些客戶的留存率卻很低，很多人都反映一個問題：這些問題告訴我了，然后呢？到這里，再回顧一下這次談話，有幾點是很令人驚訝的：1.衛(wèi)哲其實沒有接觸過我們的業(yè)務，也許也沒有接觸過淘寶的客戶，但通過這些問題，卻很快的延伸出了幾個有價值的問題，使得業(yè)務的本質(zhì)顯露出來。如：“那用了你們的產(chǎn)品，他們怎么做這件事？”2.所有的信息都是我們給出的，但很多問題卻是我們之前沒有想過的，結論也是我們之前沒有想到的。于是我們思考：是否這套分析思路可以適用于任何的陌生環(huán)境和陌生業(yè)務，讓我們通過問出正確的問題來了解更多有價值的信息，然后做出判斷。衛(wèi)哲把這套問問題的方法稱為3+1：3：需求是從哪里來的？/目標客戶是誰？有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？他們的痛是什么？場景是什么？（用產(chǎn)品之前/之后）+1：解決之后在網(wǎng)站數(shù)據(jù)上會有什么表現(xiàn)？前3個問題能夠幫我們切入問題的本質(zhì)，引發(fā)更多的思考，后一個問題讓我們思考到底要什么樣的結果，如何衡量。第一問：“需求從哪里來，目標客戶是誰”這個問題要一分為二，先說“需求從哪里來”，個人感覺這是最強大一個問題，直接把半數(shù)以上不靠譜的需求都槍斃了：到底是我們想做，還是客戶想要？我們常常發(fā)現(xiàn)很多的需求是我們想要，或者我們覺得客戶想要。比如“我們做一個財務管理的軟件，就可以幫小企業(yè)把錢都管起來了，現(xiàn)在他們記賬太混亂了”?？墒钱敭a(chǎn)品出來了，我們訪問小企業(yè)的時候，大部分人不覺得這是個問題：“我們這么小的企業(yè)，弄個本子記記就行了”“我們已經(jīng)請了兼職的會計，她都能搞定的。”這個項目其實還有點小插曲：做財務軟件其實是大老板的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們常常碰到這樣的項目，基于集團的戰(zhàn)略，我們決定向某個方向進軍，可是做的時候呢，我們很容易把“行動方向”變成了“行動計劃”。比如這個項目，老板要的是一個財務方面的產(chǎn)品，但我們在執(zhí)行的時候，直接就變成了一個財務軟件，但說不定某種“財務服務”才是客戶需要的呢？再來說說“目標客戶是誰”，這是個老生常談了，但還是很關鍵，我們最常犯的毛病就是把目標客戶群給籠統(tǒng)化，擴大化了：最近我們在做一個推薦物流的項目，就是讓阿里巴巴的誠信通客戶來網(wǎng)上用德邦/新邦物流的時候能享受VIP價格，比他自己寄更便宜。這里的目標客戶是誰？“所有誠信通的企業(yè)”當然是最正確的回答，但沒有用，不能解決問題。接下來就要問：“誰最需要這樣的推薦物流的服務？”當然是一年物流發(fā)得多的人。什么樣的人物流發(fā)得多？生意好的人。如何判斷生意好？網(wǎng)站交易量/瀏覽量大的人。BINGO,我們發(fā)現(xiàn)了要做好推薦物流應該和交易及瀏覽掛鉤，優(yōu)先對這部分人進行營銷和服務。這時候就可以開始指導實踐了，一大堆相關的想法開始蹦出來：是否給成交額在**以上的客戶提供額外的優(yōu)惠？是否對客戶網(wǎng)站成交之后進行針對性引導？是否在客戶成交之后根據(jù)其所在地精準推薦物流線路？……你看，好問題帶來好想法！當然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“發(fā)貨東西比較重，比較大的客戶”，那后面推出的可能就是特定的行業(yè)做精準的營銷和服務，比如五金行業(yè)。第二問：有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？這也是個很牛的問題，有多少人有這樣的需求意味著市場的容量，緊迫程度意味著解決需求的價值。容量+價值＝有沒有意義做。二者缺一不可。之前我們做的網(wǎng)店管理的工具就是這樣的情況，的確很多人都有這樣的需求，也愿意來使用以節(jié)省時間，但是對他來說擴大生意，找到新的客戶才是最迫切的，因此，雖然付費的人很多，但注定我們無法在這上面收很高的費用，因為我們帶來的價值是“省時間”，而小企業(yè)的時間不值錢。最近有個做英語培訓學校的同學和我在聊天，說他發(fā)現(xiàn)其實他們的學生出國前都需要購置很多東西，他希望開辦一個網(wǎng)站來告訴學生需要買哪些東西，同時可以在他的網(wǎng)站買。這些學生出國準備的資訊雖然是需要的，但決不是最迫切的。有多少人愿意為此買單不太好說。如何了解市場容量和緊迫性呢？一般來說，緊迫性是我們通過深訪就可以得到，比如我們?nèi)フ?0個小老板聊聊，就會有個直觀的感覺，有多少人覺得財務管理很迫切。（當然這里要注意自己不要帶著主觀意愿去和他們誘導式地聊，否則聽到的就只是我們想聽的結果。）市場容量就復雜了，在線調(diào)研之類的常常容易使那些最有需求的人來填問卷，從而給我們錯誤的結論。采用隨機抽樣后的訪談要相對好一些，如果一個人聽到你的來意之后不愿跟你多聊，基本上這事他不太需要。第三問：他們的痛是什么？場景是什么（用產(chǎn)品之前/之后）這一問是從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的關鍵一環(huán)，一件事情靠不靠譜其實光看方向是看不出來的，個人的感覺是“沒有靠譜的方向，只有靠譜的做法?！倍龇◤哪睦飦砟?？其實就是這里談到的兩個問題：1.客戶的問題的場景我們是不是真的找到了（用產(chǎn)品之前的場景）2.我們?yōu)楫a(chǎn)品設定的使用場景是否真的會發(fā)生？（用產(chǎn)品之后的場景）這讓我想起阿里巴巴最近在做的B2C業(yè)務：無名良品，簡單的說就是阿里巴巴把B2B的供應商引入到淘寶，開辟一塊獨立的市場，從工廠直接向消費者提供產(chǎn)品。我們的出發(fā)點是B2B的供應商多（都？）是工廠，因此會比淘寶的賣家擁有更好的貨源，能夠給消費者提供更好的商品。在這件事情中，最終的客戶是消費者，用這個問題來問一下的話，我們要問“消費者的痛是什么？”現(xiàn)在消費者來到淘寶，愿意花時間淘便宜貨，喜歡討價還價的就去集市，想要快速買到質(zhì)量有保證的貨的就去商城?！巴袋c”在哪？能想到的有“他們想要買工廠的一手貨源，不想買經(jīng)銷商的”，“他們想買外貿(mào)尾單”，“他們想要更高質(zhì)量的服務”。定位在不同的痛點會延伸出后續(xù)不同的做法。從目前來看，無名良品還是定位在“廠貨”和“外貿(mào)尾單”。那么買家能否在淘寶買到“廠貨”和“尾單”呢？搜一下你就會發(fā)現(xiàn)，大把的存在，且真?zhèn)坞y辨。那么無名良品能分辨嗎？目前不能。那要去分辨嗎？也許，但得先問問上一個問題：目前有多少人在淘寶上想找工廠貨和外貿(mào)貨但是不滿意，才能決定有沒有意義把它作為核心策略。如果我們還無法明確定位客戶目前的痛的時候，客戶的痛解決以后的場景自然無從談起。所以雖然我不了解目前無名良品的運營狀況，但我想作為我自己也是一個消費者，我始終會問一個問題：我到了淘寶，什么情況下該去無名良品買東西呢？求解…又想起一個例子，最近在和淘寶的同事討論淘寶開超市的事，簡單來說就是淘寶在上海開一家網(wǎng)上超市，賣傳統(tǒng)超市里的商品。這里我們也來拿這兩個問題套一套：問：“客戶的痛是什么？”答：“現(xiàn)在在淘寶買不到一箱可樂，一大卷衛(wèi)生紙，或是一箱方便面”問：“有人想在淘寶上買這些東西嗎？”答：“我也想啊”問：“為什么不買呢？”答：“運費太貴了，另外沒有一家店能買到上述的三樣東西”O(jiān)K，客戶的痛出來了，那我們應該給客戶提供什么樣的價值也頓時明確了（使用后的場景）：讓客戶能夠在一家店用比較低的運費買到上述生活日用品。+1：解決之后在網(wǎng)站數(shù)據(jù)上會有什么表現(xiàn)？我們認為自己是在為客戶提供價值，那總得用點啥來衡量價值有沒有被認可，提供了多大的價值。比如：搜索優(yōu)化了，那客戶在搜索后列表頁面點擊率應該會提升，首頁優(yōu)化了，那首頁點擊率應該會上升。付款流程優(yōu)化了，付款成功的人會上升。這個問題會逼我們?nèi)ニ伎嫉降孜覀兊目蛻魞r值到底是什么？什么是我們想要的結果，從而制訂出有意義的KPI。大到一個部門，小到一個功能，都是這樣。最近我們在做一個網(wǎng)頁呼叫的功能，讓買家在網(wǎng)站上可以免費給賣家打電話，而不用擔心長途費。這樣的功能能得到認可嗎？當然，付費用戶數(shù)是一個很好的指標，但它跟太多的因素有關，那有什么標準能幫我們清晰地看到我們提供了多大的價值嗎？我們找到了一個指標：每天接通的電話數(shù)，包括總數(shù)和人均。邏輯是這個產(chǎn)品的價值就是買家的呼叫，如果有買家愿意打這電話，就意味著產(chǎn)生了價值，所以通過關注這個指標，我們開始關注：“為什么買家沒有打電話”，是因為“按鈕不夠明顯”，還是“本來到賣家商鋪的買家就太少”，還是“打電話的流程中還有很多擔憂（比如資費）”，還是“買家本來就不喜歡打電話”。于是我們開始做幾件事：“多布點，把按鈕做得更明顯”，“針對詢盤多的賣家優(yōu)先開通，推廣”，“針對客戶擔憂比較多的問題在流程中做重點說明”。這個問題逼我們?nèi)ニ伎既绾翁峁┎鬟f客戶價值。試想如果我們的關注重點如果是“付費客戶數(shù)”，也許我們關心的就更多的是付款流程，訂購流程，打包出售之類的東西了。

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