電商外包這玩意-看透了本質(zhì)就這么點事！-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶電商外包,淘寶行業(yè)分析,淘寶傳統(tǒng)企業(yè),淘寶營銷引流。

開篇語：外包是個很時髦的行業(yè)趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)出于人才匱乏或基因不足，往往希望尋求外包公司來協(xié)助。本文希望借這個機會，系統(tǒng)講述下外包的話題。然而此話題絕非一言兩語所能道盡。企業(yè)首先需要深刻了解電子商務(wù)的本質(zhì)，以及自身電子商務(wù)的需求，才能更主動地確立與外包公司的合作關(guān)系，所謂攘外必先安內(nèi)，知彼必先知己，以避免茫然尋求外包，到頭來又草草鎩羽而歸。電子商務(wù)的重要性無須贅述，很容易掉入陳詞濫調(diào)的窠臼。幾年來，經(jīng)過電商行業(yè)眾多高手的鼓風(fēng)，以及電商方興未艾的大好環(huán)境之刺激，眾多傳統(tǒng)企業(yè)老板早已按捺不住。奈何行業(yè)增長速度，遠遠高于人才積累的速度，導(dǎo)致真正有用的電商人才嚴重匱乏，加之傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部天生缺乏電商DNA。所以，目前很流行電子商務(wù)外包：即把公司的電子商務(wù)事業(yè)承托給專業(yè)的代運營公司來操作，所謂“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”，作為權(quán)宜之計，讓代運營公司這個奶娘來撫養(yǎng)電商小孩，至于電商長大以后，是否考慮認祖歸宗，則留待查看。首先，開篇說主義。本文是贊成公司前期將電子商務(wù)外包的，太多實踐證明：根盤交錯的傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務(wù)很容易流產(chǎn)。最主要的原因也許不在于操作技術(shù)層面，也不在于錢（所謂錢能解決的問題都是小問題）。本文認為，核心的癥結(jié)是人。其一，真正的電商高手，也許并不甘心做一個拿固定薪水的制度內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人，而那些欣然愿意來公司內(nèi)部做電商操盤手的，往往能力又乏善可陳；其二，既有實體利益集團的阻撓、人事組織安排的尷尬、企業(yè)文化的不相容等，也是問題。首先，網(wǎng)絡(luò)搶奪了實體的利益，肯定會引起兄弟業(yè)務(wù)部門的反感；其次，如何對電商經(jīng)理進行人事安排也很為難，如果放在實體業(yè)務(wù)經(jīng)理的下面，不僅會讓電商經(jīng)理感覺屈才，而且也破壞了電商需要的高效率溝通和充分授權(quán)，如果讓電商經(jīng)理和實體業(yè)務(wù)經(jīng)理平行，則容易兩虎相斗，協(xié)調(diào)勸架成本徒增。另外，文化不相容也是原因，實體經(jīng)營講究穩(wěn)中求健、不緊不慢，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營強調(diào)靈活而激進，速度是生命，兩者相交，會出現(xiàn)水火不相容的局面。其他的技術(shù)問題，其實都不是瓶頸，而“人”則是關(guān)鍵。雖然外包也存在各種問題，但是相比之下，外包還是有其相對之優(yōu)勢。當然，在外包與不外包之間，也有第三條路，那就是成立集團旗下電子商務(wù)分公司，讓有能力的操盤手以技術(shù)入股，獲取20~49%之間的股份，讓電商團隊來分享增長的喜悅，但這種模式也許更適合有雄厚實力的大品牌。其實，不管外包與否，企業(yè)都必須明白，電子商務(wù)是市場和顧客在呼喚的需求，是勢在必行的重大戰(zhàn)略！要打造成功的電子商務(wù)，絕非易事，本文認為，就目前來看，真正說很成功的傳統(tǒng)企業(yè)電商案例，其實鳳毛麟角。企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展狀況之3大類型第一類：綁架型。企業(yè)的品牌在實體有不錯的知名度，有眾多的代理商或加盟商。由于企業(yè)總部在電商方面不作為，導(dǎo)致手里有貨的加盟代理商在網(wǎng)絡(luò)上（特別是淘寶網(wǎng)）隨便開店，低價拋售，擾亂價格，利用品牌的實體知名度，在網(wǎng)絡(luò)上大撈實體轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)的免費紅利。由于網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管不力或無力，導(dǎo)致無法對網(wǎng)絡(luò)紊亂進行管控，即使知道是哪個具體的代理商在開網(wǎng)店，也會因為其在實體的渠道走量實力，而投鼠忌器，不敢嚴加取締。所以，我們把這類企業(yè)的電商稱為被綁架了，只能眼睜睜看著網(wǎng)絡(luò)紊亂、網(wǎng)絡(luò)諸侯割據(jù)，雖然擁有品牌，卻無法真正掌控網(wǎng)絡(luò)渠道。第二類：賣貨型。這類企業(yè)意識到了總部直接殺入電商的重要性，首先是網(wǎng)絡(luò)紊亂的整頓，其過程頗似民國時期的北洋軍閥混戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變到至少表面平衡安定的蔣介石政權(quán)。針對不規(guī)范的網(wǎng)店，規(guī)模小的就直接滅掉或直接收編，規(guī)模大的就考慮招安和歸順，給點小恩小惠，讓網(wǎng)店感覺跟著總部走更有利。其次，總部開始直接進行電商銷售：建立淘寶旗艦店，發(fā)展淘寶分銷，同時也向京東或當當?shù)忍詫毻馇肋M行銷售，網(wǎng)絡(luò)多元渠道初見規(guī)模，也積累也不少電商零售的經(jīng)驗和技巧。但是，此類企業(yè)的電商，還是停留在賣貨的階段，只不過總部統(tǒng)籌商品在網(wǎng)絡(luò)的流向而已。第三類：整合型。整合型電商的關(guān)鍵，就在于意識到：互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)來說不僅僅是賣貨渠道，而是對整個企業(yè)品牌的流程再造和價值加分。他們除了發(fā)展多元的網(wǎng)絡(luò)渠道之外，也重視后端倉儲系統(tǒng)、配貨系統(tǒng)的打造，通過強大的技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，形成高效運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈（或更準確的說是價值鏈）。同時，企業(yè)不僅在網(wǎng)絡(luò)賣貨，而且還利用網(wǎng)絡(luò)進行更多維空間的品牌營銷，比如：商品的圖文美編更適合網(wǎng)絡(luò)顧客的視覺口味，營銷推廣更加精準和高回報，甚至利用網(wǎng)絡(luò)公關(guān)的力量提升品牌的忠誠度和附加值。其次，利用龐大的顧客數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行有效的CRM管理和互動，通過高水準的數(shù)據(jù)分析，直接掌握顧客的購物特征，為商品和品牌的升級提供戰(zhàn)略參考。最后，將網(wǎng)絡(luò)與實體進行整合與互補，讓線上和線下有效互動、求同存異、互享收益、協(xié)同發(fā)展……這才是靠譜的電子商務(wù)。舉例，假如某品牌實體年走量10億，而網(wǎng)絡(luò)總計走量5千萬，我們能不能貿(mào)然說這個品牌的電商很成功？非也！如果5千萬都來自于非總部能控制的眾多淘寶網(wǎng)集市小店，那么就是徹頭徹尾的失敗案例；如果其中有3千萬來自于總部淘寶旗艦店和京東等B2C商城，那么只能說成功了50%；是否100%成功，還要看其線上線下的沖突程度和整合深度，技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度，商品價格的折扣程度(折扣越多，對品牌價值的折損越大)，顧客的CRM和數(shù)據(jù)分析發(fā)展情況等等因素。所以本文認為，行業(yè)流行說的優(yōu)衣庫、李寧、百麗、羅萊等電商案例，沒有一個是100%的電商成功。在傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)之前，本文粗淺勾勒了一個金字塔型的電子商務(wù)熱身圖，為何說熱身？因為在做電子商務(wù)之前，這個金字塔中的每個元素，都是電商成功的關(guān)鍵，所以有必要提前說明下，以拋磚引玉。打造成功電子商務(wù)的金字塔要素：[1]意識[2]人才+信任[3]投資+品牌+系統(tǒng)1、電商的成敗，意識是關(guān)鍵：傳統(tǒng)企業(yè)的老板要對電商有信心和信念，有信心才能大刀闊斧的干，有信念才能抵擋雜音、力排眾議、堅定立場。其次，不能將電商當成一個賺錢的新增通路，而應(yīng)該將電商看成是企業(yè)零售變革的催化劑，它可以增加品牌知名度、更緊密掌握顧客的信息數(shù)據(jù)、形成線上線下整合的智能型零售系統(tǒng)和價值鏈，給品牌價值加分，而不僅僅是給口袋多加點錢，這個意識如上也提過；2、擁有可以信任的人才團隊最幸福：擁有人才已屬不易，要充分信任更是靠緣分。從人才選擇來看，最好選擇商務(wù)型的電子商務(wù)人才，而非技術(shù)型人才；需要擁有電商零售操盤經(jīng)驗，既懂淘寶又懂B2C；既有前端銷售能力，又有品牌和營銷思路；另外，需熟悉公司商品和市場（所謂隔行如隔山嘛）；最后，如果傳統(tǒng)企業(yè)老板有福氣，能遇到一個有戰(zhàn)略思維、而且有才有德的人，那電商基本成功一半。電商不是實體的附庸，而是與實體平行甚至高于實體的零售變革，所以如果這個人才能與老板成為朋友，相見恨晚，秉燭夜談，從戰(zhàn)略高度一起探討如何讓電商成為公司的助力器，如何提升實體和網(wǎng)絡(luò)整體大盤的未來盈利性和生命力，才更靠譜。有了信任，才能放手讓團隊去拼搏，有了信任，才能耐心忍受前期的虧損期，靜待盈虧平衡和盈利階段的到來，要知道，沒有任何企業(yè)的電子商務(wù)可以一開始就賺錢，收回投資是需要時間的，雖然等待時間也許比實體要短。3、投資+品牌+系統(tǒng)，締造有價值的電商：投資顧名思義，電商不是小打小鬧，也不是試水論的自欺欺人，而是需要花真金白銀的玩意；談及品牌，則指電商絕不僅僅是沖銷售和賺利潤，或者飲鴆止渴，損害已有的品牌，而是要打造和維護有溢價的網(wǎng)絡(luò)品牌；談及系統(tǒng)，則是電商絕不是在淘寶玩，而是需要搭建前端有多元網(wǎng)絡(luò)渠道，后端有多元分倉配送體系，中間有電商核心智能處理系統(tǒng)的全網(wǎng)價值鏈，這樣的電商，才能助力實體，才能提升品牌價值。其實，傳統(tǒng)企業(yè)必須做電商，不是企業(yè)決定的，而是市場和顧客決定的，所謂電商就在那里，不管做與不做，它都不離不棄，不管自己做還是外包做，該做的都需要做，不過是分工不同而已。下面，我們切入外包，來談?wù)勂髽I(yè)如何在外包的前提下，實現(xiàn)有價值的電商改造。電商沙盤模擬之第一步：望聞問切給電商可行性打分傳統(tǒng)企業(yè)的類型太多了，可謂五花八門，我想本文將主要講述商品品牌。在傳統(tǒng)企業(yè)準備大力做電子商務(wù)之前，我們強烈建議企業(yè)對電子商務(wù)化改造進行提前的診脈，需要診斷的地方很多，本文也是草草列舉了幾個重要的因素，希望對于企業(yè)的自我剖析和電子商務(wù)打分，有一些參考的價值。當然，如下這個表并非需要100分才能開展電子商務(wù)，事實上，只要能夠達到50分，就可以在電子商務(wù)世界搏擊一把了。傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)之診斷表一、行業(yè)1）品牌所屬的行業(yè)是什么？您的商品屬于必需品還是沖動消費品？所在行業(yè)是否有很強的品牌忠誠度或依賴？行業(yè)是壟斷、寡頭還是自由競爭？如果是沖動品，行業(yè)忠誠度不高，而且有自由競爭，則相對更佳。2）品牌在行業(yè)的知名度排名如何？知名度越高，電商起點也越高，如寶潔做電商，隨便做都是上億。如果是知名度很低的品牌，電商起點低，則需要更多的醞釀和籌劃，才能期望成為電商黑馬。二、價格1）加價率：售價是生產(chǎn)成本的幾倍？加價率越高的品牌，電商難度越高。網(wǎng)絡(luò)很難支撐超過3倍加價的品牌，如果實體加價率太高，則需考慮在網(wǎng)絡(luò)適度折扣，或開發(fā)加價率更低的網(wǎng)絡(luò)專屬商品。三、定位1）品牌的市場定位和目標客戶是什么？網(wǎng)絡(luò)的主流顧客是20~35歲的白領(lǐng)階層，而且以女性居多，70%貪圖便宜，20%講究性價比，10%追求品牌價值…所以需要分析，您的商品是否適合網(wǎng)絡(luò)客群？2）品牌和商品的差異化特征是什么？品牌的核心差異是什么？是商品的琳瑯滿目、設(shè)計款式、特殊材質(zhì)或配方、特殊工藝，還是超值功能、超高品質(zhì)？網(wǎng)絡(luò)最喜歡設(shè)計新穎、品類眾多、超值功能的商品。四、營銷1）是否重視營銷？是否有強大的營銷部門？重視營銷的公司，絕非完全產(chǎn)品驅(qū)動。營銷包含：品牌設(shè)計與規(guī)劃、形象與圖片、文案與公關(guān)、營銷活動與對外宣傳等等。營銷功能越強大，電商越省力。2）實體是否有投入營銷預(yù)算打造品牌的慣例？如果傳統(tǒng)企業(yè)本來就有充裕的實體營銷預(yù)算，來做廣告和公關(guān)，則會更加大方給電商輸血。如果量入為出，謹慎投入，則電商會嚴重貧血。五、渠道1）品牌在實體是否有自己的直營門店？直營門店占比越大，對渠道的控管能力也越強，企業(yè)的零售DNA和經(jīng)驗也越足，切入電商會容易適應(yīng)。如果門店P(guān)OS系統(tǒng)與總部ERP打通，那更是如魚得水。2）代理商或加盟商的比重是多少？是否可控？代理商越多，則渠道控管能力越弱，會增加平衡線上線下沖突的管理成本和壓力。當然，這不是瓶頸，只不過會讓電商多點事情做而已。3）品牌的商品目前在網(wǎng)絡(luò)的銷售結(jié)構(gòu)如何？如果在淘寶輸入您的品牌名稱，發(fā)現(xiàn)有幾百家網(wǎng)店在銷售您的商品，那網(wǎng)絡(luò)渠道管理將十分重要，不然，總部旗艦店瘋狂做廣告，交易額全部漏到小店去了。六、上游內(nèi)功1）是否有自己的工廠？或者是貼牌生產(chǎn)？有自己工廠，或控股的工廠，是件幸福的事情。如果是貼牌生產(chǎn)，則需要增加溝通成本，而且合作關(guān)系也需要重新商議和優(yōu)化才更適合網(wǎng)絡(luò)供給。2）生產(chǎn)規(guī)模如何？是否有規(guī)模經(jīng)濟和成本優(yōu)勢？更低的生產(chǎn)成本，一定是網(wǎng)絡(luò)銷售的強大后勁優(yōu)勢，但不管如何，至少不要高過行業(yè)平均生產(chǎn)成本太遠，網(wǎng)絡(luò)銷售才有更好的后方支持。3）工廠是否可柔性改造？是否有靈活供應(yīng)能力？實體企業(yè)是產(chǎn)品驅(qū)動，先生產(chǎn)商品，然后在既有實體渠道出貨和銷售，而網(wǎng)絡(luò)銷售則需要營銷驅(qū)動，對商品的供應(yīng)有靈活和柔性的需求，這個很關(guān)鍵。4）公司是否有設(shè)計研發(fā)團隊？能力如何？公司如果有完善的研發(fā)團隊，或者有長期合作的研發(fā)伙伴公司或工作室，則更容易根據(jù)網(wǎng)絡(luò)消費者的特點，進行網(wǎng)絡(luò)商品的快速優(yōu)化和設(shè)計調(diào)整。七、基礎(chǔ)設(shè)施1）是否有科學(xué)的ERP系統(tǒng)支撐品牌供應(yīng)鏈？一個連ERP系統(tǒng)都沒有的實體公司，進入電子商務(wù)會處處碰壁，不管ERP是否發(fā)達，至少保證進銷存數(shù)據(jù)的準確和及時，是基本的需求。2）是否有倉儲或分倉系統(tǒng)，確保物能暢其流？有龐大的倉儲，才能有條件劃出電子商務(wù)獨立倉，并進行電子商務(wù)倉儲化改造，有分布全國的分倉中心，才能更好借力實體進行商品配送。八、企業(yè)組織1、公司的文化是保守或激進？官僚或民主？越是官僚化的企業(yè)，電子商務(wù)越困難，層層審批的作風(fēng)，嚴重阻礙電商的發(fā)展；越是守成的企業(yè)，面對充滿激情的電商世界，越容易格格不入。2、公司高層的話語權(quán)，高層的權(quán)利制衡復(fù)雜度？股份制的公司，各大股東容易對發(fā)展電子商務(wù)出現(xiàn)分歧；沒有絕對權(quán)威的高層支持，電子商務(wù)就容易飄搖不定，這個因素也不可以輕易屏蔽。根據(jù)如上的表格，可以舉幾個例子，比如說食鹽和大米，只是50%適合電子商務(wù)，因為是必需品，商品SKU單一，成本加價率太低，所以食鹽和大米更適合去開拓包括一號店和京東等多元的網(wǎng)絡(luò)渠道體系；又比如高端仿古紅木家具，則是10%適合電子商務(wù)，因為和網(wǎng)絡(luò)客戶群體不吻合，而且物流是個問題；再比如童裝，則是90%適合電子商務(wù)，客戶群體吻合，重設(shè)計款式而不重品牌，品牌溢價相對容易促成等等。不同企業(yè)有不同的診脈結(jié)果，不可一語道盡。電商沙盤模擬之第二步：確定年度電商總體銷售與投入計劃如果您的品牌很適合電子商務(wù)，那么恭喜您！接下來就需要立項開工了。做規(guī)劃是很困難的，因為未來不可預(yù)測，但是不管多困難，都需要有計劃，至少是務(wù)實的年度計劃，最好同時參考品牌實體已有的規(guī)模，以及網(wǎng)絡(luò)市場的潛在需求，制定靠譜的5年計劃，比如第1年網(wǎng)絡(luò)占線上線下總體大盤8%，第2年占大盤13%......第5年占大盤30%。為何第一年是8%？其實它等于3%+5%，這個值得玩味，因為3%是實體到網(wǎng)絡(luò)的被動轉(zhuǎn)移，比如某品牌在實體年度銷售是10個億，那么至少有3千萬是閉著眼睛也可以在網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的，這是因為網(wǎng)絡(luò)提供了“搜索+比價+購物”的功能，在實體購買過此品牌的顧客，一定會到網(wǎng)絡(luò)購買（不管是在淘寶旗艦店，還是在代理商或加盟商開的淘寶集市店，還是在京東等B2C網(wǎng)站），拿李寧來做例子，李寧在實體年度可以走60億，所以網(wǎng)絡(luò)免費交易額就是1.8億，所以李寧在網(wǎng)絡(luò)上的交易額，必須超過1.8億，才能算新增網(wǎng)絡(luò)價值。當然，3%只是市場平均，各品牌和行業(yè)都有所不同，簡單的辦法就是登陸一淘網(wǎng)，根據(jù)銷售排名，大概估計下，也就知道大概了。下面，我們只談網(wǎng)絡(luò)增量部分的年度規(guī)劃，假如某品牌實體年度走1億，免費網(wǎng)絡(luò)交易額已有300萬，而第一年期望增加網(wǎng)絡(luò)交易額1000萬，則如下（第一年基本在淘寶混）：目標交易1000萬/年ROI(投入產(chǎn)出比)1:5廣告預(yù)算200萬/年商品成本50元/SKU加價倍數(shù)3倍網(wǎng)絡(luò)售價150元/SKU這里有兩個概念需要強調(diào)：1）ROI很關(guān)鍵：ROI可以粗淺認為是1元錢廣告投入能夠帶來的交易金額，也有人說成是1元廣告帶來的利潤，不過我傾向于使用交易金額。如凡客2011年交易額是45億，投入廣告15億，則ROI是1:3。我的建議是：在第一年，ROI應(yīng)該努力達到1:5，不然電商就不算做的很好，按1:5的話，相當于廣告費占交易額20%。2）加價率更關(guān)鍵：加價率說白了就是品牌溢價，是成本的倍數(shù)。加價率當然越高越好，但是加價率太高則很難讓顧客轉(zhuǎn)化，太低則盈利很難，最終淪為低價賺吆喝的窘境。我的建議是：至少加價3倍，有能力的話甚至可以加價5倍，我個人不喜歡低價的路子，能賣出不錯的網(wǎng)絡(luò)溢價，才真正考驗網(wǎng)絡(luò)營銷的功底。這里還牽涉到實體價格與網(wǎng)絡(luò)價格的平衡問題，事實上，傳統(tǒng)企業(yè)很擔心線上線下的價格紊亂，不過說實話，這是個難解的問題，本文的建議是：如果您的品牌溢價在實體就高達10倍，那么基本還是謹慎觸網(wǎng)……目前包括LV和COACH都開始做電子商務(wù)，事實上我是不看好的，因為奢侈品至少在未來5年內(nèi)，與電商并不相容，即使LV可以在網(wǎng)絡(luò)做幾個億，那也是實體到網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)移而已，做秀有余，后勁不足。至少在未來10年，我相信一個全新的網(wǎng)絡(luò)品牌，很難賣出高達20倍的奢侈品型加價率。其實，當今網(wǎng)絡(luò)能夠承受多高的溢價，是個很有意思的大課題，我希望有機會來專題討論下，本文帶過。關(guān)于投入的補充：投入包括前期的固定投入，和后期的變動投入，本文更強調(diào)變動投入中的廣告投入，其他的變動投入下面會詳細講解。關(guān)于固定投入，假如打算第一年在淘寶試點，則啟動的固定投資為：1、入駐費用：16萬，其中10萬是押金，6萬是保底的傭金提前收取；2、辦公設(shè)備：比如辦公室或桌椅、電腦、傳真機、打印機等等，3、前期搭建：需要額外支付的主要是專業(yè)的商品圖片拍攝等，4、基礎(chǔ)設(shè)施：比如額外的電子商務(wù)倉儲區(qū)域籌備和改造，必要的技術(shù)系統(tǒng)購買等等。關(guān)于前期存貨的投資，建議直接納入每個月的變動成本之中來核算，即使是將來成為滯銷品，也就當成未來的虧損吧。如果是前期就開發(fā)專屬的網(wǎng)絡(luò)商品，牽涉到廠商模具或打樣的成本，則納入固定投資來攤銷?？傊谔詫毶坛窍衲Ｏ駱拥膯悠炫灥?，則考慮前期固定投資約50~100萬即可。其次，廣告的投放是投入哪里？是什么形式的投放呢？在淘寶投入廣告，主要分成：圖片廣告和商品廣告，1、圖片廣告：淘寶內(nèi)硬廣告投放、鉆石展位投放、賣霸等2、商品廣告：主流方式就是直通車，類似百度，直通車既可以推單品，也可以推頁面除了廣告，淘寶提供更多非直接需要真金白銀廣告就可以獲取流量的方式，比如聚劃算、天天特價、淘寶主題活動、淘寶客、雙11活動等等，這些不納入廣告投放的范疇，因為他們是以犧牲毛利為代價的，但都可以看成是變相的CPS，即銷售抽用的方式，因為以低折扣參與活動，也就意味著淘寶“抽取”了某個百分比的銷售額。投入不可怕，就怕投入產(chǎn)出比太低，要達到客觀的產(chǎn)出，就需要富有經(jīng)驗和能力的操盤手，我們可以采用分解的方程式，來觀察廣告的投入產(chǎn)出比的取決因素：1元錢的投入能帶來的利潤=（1元/每個點擊的成本）*轉(zhuǎn)化率*客單價*重復(fù)購買次數(shù)*毛利率如上各個指標來看：希望每個點擊成本降低，則需要網(wǎng)絡(luò)推廣高手和專才；希望購物轉(zhuǎn)化率高，則需要商品本身不錯，活動策劃應(yīng)季和誘人，需要商品的圖文美編和創(chuàng)意具有視覺沖擊，需要客服的誘導(dǎo)，以及其他顧客的良好評論；希望客單價高，則需要有技巧的店內(nèi)相關(guān)推薦和活動刺激；希望重復(fù)購買次數(shù)高，則需要完善服務(wù)，以及頻繁的CRM互動；需要毛利率高，則取決于操盤手打造較高品牌溢價的能力。所以：廣告投放的產(chǎn)出是否高，完全取決于是否有一個充滿激情和能力，具有造夢功能的強大專業(yè)團隊！其他的都是浮云，只有擁有一個智能型的CPU核心，才能創(chuàng)造奇跡。網(wǎng)絡(luò)上的成功典范，比如阿芙精油、MRING、一葉子、裂帛、歐莎、歌瑞爾……都是此方面的高手，值得學(xué)習(xí)。電商沙盤模擬之第三步：年度電商財務(wù)盈利沙盤模擬做好了總體的規(guī)劃，則進入了逐月的沙盤推演和計劃。如下有一個粗略的表格，以第一年為單位，按照200萬投入，產(chǎn)出1000萬進行了推演，其中為了分析簡便，啟動期的固定投入就不再計入。需要備注說明的是：1）廣告分配：本文假定200萬平均分配到12個月，真正實踐中可以前期大后期小，同時需要結(jié)合商品的季節(jié)性；2）ROI是遞增的：雖然年度是1:5，但是需要有耐心，需要時間來積累和增加，起點可以是1:2，后期ROI酌情增長，主要源于學(xué)習(xí)經(jīng)驗的積累、糾錯能力的增強、免費流量的提升、顧客的重復(fù)購買、淘寶免費活動的參與、分銷渠道的拓展等等。在團隊管理中，可以將ROI作為KPI來激勵隊員，每個月必須達到指定的ROI才能獲得獎勵；3）團隊費用：這里不贅述，下面有說明，不過交易額增長，意味著團隊也需要擴容；4）淘寶傭金和運費：淘寶商城店傭金按照5%計算，再加上5%的運費估計，則此兩個總計占大約10%；月份廣告ROI交易額團隊費用淘寶傭金+運費商品成本廠商利潤01月172.0335311-202月172.5425414303月173.1525517704月173.66166201205月174.27077231606月174.77978262107月175.38879292608月175.897810323009月176.4106911353510月176.9115912383911月177.51241012414412月178.013310134449總計20060100088100333279根據(jù)如上的表格說明，第一年的凈利潤率是27.9%！有人可能會質(zhì)疑，真的有那么高的利潤率嗎？我只能說，網(wǎng)絡(luò)是可以賺取合理利潤率的，如果每年只賺5%，那還不如去農(nóng)貿(mào)市場賣白菜！當然，上述表格分析沒有考慮因為備貨有誤而導(dǎo)致的滯銷品成本、稅收成本、公司內(nèi)部資源支持的隱形成本等，本文注重邏輯，而免去細節(jié)，敬請諒解。更加重要的是：如果外包，就需要分配利潤給外包公司，至于按照什么比例，要看雙方博弈的結(jié)果。電商沙盤模擬之第三步：人員、調(diào)研、選品、備貨、定價、設(shè)計、策劃、培訓(xùn)8個要點這8個要點，在籌備階段，可謂個個都重要，具體闡述為：一、人員：搭建電商的團隊，至少需要4個核心人員，一個是電商經(jīng)理，經(jīng)驗豐富，可以獨當一面，承上啟下，左右逢源，善于資源整合，更善于激勵團隊；營銷主管負責商品選擇、活動策劃、廣告宣傳、公關(guān)拓展、數(shù)據(jù)分析等；運營主管則負責庫存對接、客服與倉儲管理、高效服務(wù)、技術(shù)系統(tǒng)優(yōu)化等；渠道主管則負責網(wǎng)絡(luò)渠道紊亂管理、淘寶分銷、淘寶外渠道拓展和維護等；至于每個主管要帶幾個人，視情況而定，但是核心功能前期就這個情況。二、調(diào)研+選品：調(diào)研和選品至關(guān)重要，如果您準備10天之內(nèi)網(wǎng)站就開始運營，基本是不靠譜的。首先，需要分析您的品牌在實體的銷售情況，提煉出最受實體顧客歡迎的主流商品，供網(wǎng)絡(luò)參考；其次，需要深度調(diào)研您品牌所屬行業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上的表現(xiàn)，如您的品牌是賣女士內(nèi)衣的，那么就需要整明白：網(wǎng)絡(luò)上哪些品牌的內(nèi)衣賣得好？傳統(tǒng)知名品牌、網(wǎng)絡(luò)新品牌、低價雜牌各自占多少？賣得最好的前10個內(nèi)衣網(wǎng)店有什么特點？賣得最好的前100件內(nèi)衣商品又有什么特點？網(wǎng)絡(luò)平均售價是什么情況和結(jié)構(gòu)？什么色彩、設(shè)計或材質(zhì)的內(nèi)衣最受歡迎？在淘寶網(wǎng)，內(nèi)衣市場屬于什么結(jié)構(gòu)，是壟斷性的、還是自由競爭型的、還是兼而有之？……如上的這些問題都整明白了，然后結(jié)合自己的優(yōu)勢和商品范圍，進入選品的工作。初期銷售的商品數(shù)量可以走精品路線，數(shù)量不多，但都是精品，切忌全部商品上線，但都不精練。另外，選品、廣告宣傳和備貨計劃是緊密關(guān)聯(lián)的，如下的表格就能說明情況：假如您準備首期做50個SKU，根據(jù)我們上面的年度規(guī)劃，第一個月投入17萬，產(chǎn)出33萬的業(yè)績，那么您的選品、廣告、備貨的計劃就如下：明星商品至關(guān)重要，可以以點帶面拉動大盤！所以前期需要精挑細選，一炮打響！在前期，明星商品將占據(jù)約70%的交易額；重點商品是當季熱銷、而且在實體也比較受歡迎的商品；而長尾則用來充實門面的高利商品。如上的表格只是第一個月的模擬，事實上，隨著時間的推移，后期可以將月度明星商品的數(shù)量增加到2~5個，步步為營，讓整個網(wǎng)店的商品都有很漂亮的銷售記錄，并且逐步占據(jù)淘寶免費搜索流量的制高點。三、定價：理論上來說，如果希望大盤平均利潤在30%，那么可以考慮明星商品利潤率為10%，重點商品為30%，長尾商品為50%，數(shù)字雖然不見得精準，但透露的邏輯是：明星商品價格需要更低來賺人氣，確保廣告流量的有效轉(zhuǎn)化。而賺取利潤的任務(wù)則交給重點和長尾商品，具體演算不贅述，其實和實體零售的道理雷同，品牌商可根據(jù)自己的情況去推演和定價。傳統(tǒng)企業(yè)最擔心的是：如果明星商品定價太低，會不會和實體沖突？答案是：絕對會！要么拿出幾款實體特別暢銷的商品，暫時犧牲實體，或者補貼實體代理商，前期保護網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；要么研發(fā)幾款網(wǎng)絡(luò)專屬的商品，回避實體沖突。如果按照和實體相同的價格去做推廣，很可能廣告費會打水漂，原因很簡單：實體價格基本都太高。四、設(shè)計和策劃：設(shè)計說白了，就是如何利用圖片和文字，讓成本只有10元的商品，看上去值100元！網(wǎng)絡(luò)的獨特之處就在于：你只有圖片和文字去表達商品和品牌，這就考驗網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)的能力了。像MRING的鞋子，阿芙精油，裂帛服飾等等，這些網(wǎng)絡(luò)品牌深諳表現(xiàn)的技巧，深刻了解如何在二維的平面上，表現(xiàn)四維的商品價值。中國永遠都不缺貨，關(guān)鍵在于如何包裝！也可以學(xué)學(xué)Channel、Coach等品牌的忽悠功底，裝大牌是需要內(nèi)功的。策劃也很重要，如何結(jié)合當季策劃主題活動，有效將促銷和品牌主題活動結(jié)合在一起，而不是赤裸裸的滿減活動，讓您賺了錢，還讓消費者感覺占了便宜。五：培訓(xùn)：上述的都搞定了，針對客服和倉儲的培訓(xùn)也至關(guān)重要。前期需要多多訓(xùn)導(dǎo)，后期可以按照SOP流程規(guī)范化，讓執(zhí)行者可以高效而準確地完成任務(wù)。如上的籌備時間，少則需要1個月，多則需要2個月，厚積而薄發(fā)，總比倉促上陣要好，如果某個外包公司和您說，給我1個星期，讓您的電商馬上啟動，那基本可以判斷：這個外包有點瞎扯。電商沙盤模擬之第四步：正式啟動，打造可循環(huán)的智能型電子商務(wù)價值鏈電子商務(wù)的核心，就是打造價值鏈！這個太重要了?？梢杂萌缦碌膱D表來演示：前期做好了選品、表現(xiàn)、廣告計劃、備貨之后，其實您已經(jīng)開始搭建電子商務(wù)價值鏈，因為您選擇的商品可能是顧客真正需要的，所以您進入了營銷驅(qū)動的境界；您對重點商品進行了提前的備貨，并且針對重點商品制定了周密的推廣計劃，所以前端有流量拉力，后端有子彈供給，前后互相依存，有效互動，直接打通了供應(yīng)鏈上游和下游的壁壘；其次，您每周轉(zhuǎn)一次，都會進行優(yōu)化評估，將暢銷的保留，不暢銷的拋棄，當進入下一次循環(huán)的時候，就會做的更好……周而復(fù)始，每轉(zhuǎn)動一次，您就賺了一次錢。只有打造這樣一個周而復(fù)始、自我優(yōu)化、柔性靈活、智能營銷的價值鏈，電子商務(wù)才能發(fā)揮它潛在的巨大活力！而要打造這樣的價值鏈，是需要100%全情投入的！價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都是馬拉松賽跑上的接力棒，環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)上都需要敬業(yè)而充滿激情的專業(yè)人員盯盤，才能有效玩轉(zhuǎn)。而實體企業(yè)進入電商最大的誤區(qū)就在于：實體品牌80%是產(chǎn)品驅(qū)動的，實體門店80%是靠守株待兔的方式獲取人流的，實體品牌的供應(yīng)鏈對速度的要求不是即時的！而網(wǎng)絡(luò)零售則拒絕這樣的玩法，網(wǎng)絡(luò)零售80%是營銷驅(qū)動的，網(wǎng)絡(luò)門店80%是需要主動吸引有效人流的，網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈是需要時刻警惕和快速更新優(yōu)化的！這里需要提出一個很重要的概念，那就是：溢出免費流量！溢出免費流量是指：廣告驅(qū)動的價值鏈在轉(zhuǎn)動過程中，您的網(wǎng)店在不停地獲得免費的流量和交易額，而且會越來越多，這主要來源于：1）免費搜索流量：銷售量上去了，自然排名也會上去，顧客自然在淘寶更容易搜索到您的商品，2）淘寶活動流量：有了不錯的交易額，自然會引起淘寶小二的注意，從而通過淘寶活動審核的機會也增加，甚至小二會主動向您伸出淘寶活動邀請的橄欖枝。如果有幸參與淘寶雙11主場，日銷售都可望突破1千萬。3）購物重復(fù)購買：如果顧客再次購買您的商品，那么您就免去了廣告費，這也是免費的流量。4）CPS或分銷：您的交易額羨煞旁人，自然會有淘寶客主動要求來推廣您的商品；同時，也會有更多的網(wǎng)店來申請來銷售您的商品，形成四通八達、星羅棋布的分銷網(wǎng)絡(luò)，何樂為不為，而且不要廣告費。所以，廣告投入在電子商務(wù)發(fā)展中，是必不可少的，缺少了主動推廣的原動力，其他的衍生福利，也不會來叩門。這就像開飛機，在跑道上快速奔跑的時候，是比較耗油的，因為要確保超快的速度，當速度達到某個界點的時候，飛機就起飛了，在起飛的過程中，依然也需要繼續(xù)加油，直到?jīng)_入平流層，機長就可以悠閑看報了，偶爾看看操作盤，同時注意下雷達，基本沒問題。所以，電子商務(wù)要步入平流層的正軌，至少需要1~2年的時間。在電商實踐中，廣告所帶來的交易額比重，從2年時間來看，應(yīng)該從100%，下降到穩(wěn)定在20~30%比較合理。所以判斷一個網(wǎng)店的健康程度，可以看其廣告交易占大盤的比重，如果做了3年，占比還是80%，則這個網(wǎng)店基本不健康。由此可見，凡客雖然交易額可觀，但如果長期需要廣告來燒，自己無法沉淀，則前途比較危險。電商沙盤模擬之第五步：打造整合型的全網(wǎng)電子商務(wù)體系有句話說的好：少壯不努力，永遠住內(nèi)地，電商學(xué)不好，永遠玩淘寶。其實不是貶低淘寶，而是傳統(tǒng)企業(yè)做電商的宿命不應(yīng)該只是淘寶，而應(yīng)該放眼整個網(wǎng)絡(luò)世界。如下是本文將電子商務(wù)的發(fā)展，劃分的3個階段。如果日訂單200單以下，按照客單價150元，也就是月交易90萬以下，則基本考慮在淘寶或QQ商城做，積累網(wǎng)絡(luò)零售直銷的經(jīng)驗。月度超過90萬，則可以開始在淘寶內(nèi)部大力發(fā)展分銷，或嘗試性開始對接京東和當當?shù)却笮虰2C平臺，通過API等開放技術(shù)，打通信息溝通；月度超過200多萬，則可以開始考慮大力拓展淘寶外渠道，搭建多元的電子商務(wù)大系統(tǒng)。這個分階段的數(shù)據(jù)當然也是因行業(yè)而異。電子商務(wù)全網(wǎng)系統(tǒng)才是您的最終歸屬！簡單如下表示。在那個時候，您品牌在網(wǎng)絡(luò)上的訂單，可以來自于各個不同的渠道，包括旗艦店、京東、當當、新蛋……所有渠道的訂單都通過API的管道，全部直接進入您的電商核心，所謂百川入海流，您在京東銷售商品時，不再需要壓貨在京東倉庫，而是讓京東直接將顧客訂單信息發(fā)送給您的電商核心系統(tǒng)，然后您自己來發(fā)貨。這些匯總的訂單，也通過您分布在全國各地的倉庫，根據(jù)就近原則，進行有效的物流配送。這些分倉不僅僅是倉庫，也可以由您在實體的大型門店，或者大型代理商來承擔分區(qū)的配送業(yè)務(wù)。甚至，只要分區(qū)的代理商愿意發(fā)貨，則可以根據(jù)傭金的方式，讓代理商也來分享電子商務(wù)成長的樂趣。另外，更加重要的是：由于所有的訂單和顧客數(shù)據(jù)都進入您的核心系統(tǒng)，所以您能夠有效掌握顧客的數(shù)據(jù)，不僅可以做顧客銷售分析，為您的商品研發(fā)和品牌戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)分析參考，而且還可以統(tǒng)一進行CRM管理，通過EDM或其他方式，實現(xiàn)與顧客的有效互動，提升顧客的忠誠度！這里帶一下官網(wǎng)，在急功近利的時代，大家都往流量最大的淘寶奔，官網(wǎng)基本都是長草的，但是，如果真正實現(xiàn)了全網(wǎng)的整合系統(tǒng)，官網(wǎng)自然就成了百川入海的中心，有何不好？不管顧客在淘寶，還是在京東購物，都可以在官網(wǎng)領(lǐng)取積分；就連實體的代理商，也可以開辟在官網(wǎng)的下單系統(tǒng)，從而告別通過傳真和電子檔下單的傳統(tǒng)模式，也可以走整合的物流系統(tǒng)......真正強大的品牌電子商務(wù)，官網(wǎng)是不可或缺的中央系統(tǒng)！總結(jié)語：不管是否外包，傳統(tǒng)企業(yè)在做電子商務(wù)之前，首先需要清晰了解電子商務(wù)對企業(yè)的價值所在，給予電子商務(wù)戰(zhàn)略的藍圖規(guī)劃和應(yīng)有的重要地位，而不是僅僅追求一個月在京東走多少貨，我可以這么說：如果是按照批發(fā)的模式，通過京東或唯品會每個月走幾百萬，這個企業(yè)也沒有開始做電商，不過找了一個與實體無異的批發(fā)商?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的，在未來勢必會徹底改變零售的DNA！改變企業(yè)營銷的方式和邏輯！是破繭化蝶的重生！如果還將電子商務(wù)當成一個獲取更多交易額的渠道，本文將感覺嘆息。要打造真正有價值的電子商務(wù)，淘寶幫不了您，京東幫不了您，只有清晰的意識和戰(zhàn)略的規(guī)劃，才是開啟成功電商的鑰匙。下篇將主要闡述，要實現(xiàn)如上的目標，如何尋求更合理的外包方式？

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