淘寶天貓組織合并-阿里變革為何如此大刀闊斧?-快手營銷引流快手干貨

本文主題快手合并,快手營銷引流。

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戴珊的第一板斧：狠

一個月前，阿里巴巴董事長張勇發(fā)內(nèi)部信，任命戴珊為阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊的負責人，外界都在猜測，戴珊將如何破局。

以戴珊過去22年在行政、客服、人力方面的崗位經(jīng)歷，誰也不會想到她新官上任的第一板斧，竟然透著“狠”勁兒。

1月6日下午，上任僅6天的戴珊以阿里巴巴集團中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁的身份發(fā)內(nèi)部信，正式宣布，淘寶天貓兩大事業(yè)群合并打通，并成立三大中心：

在用戶域，成立用戶運營及發(fā)展中心，由玄德負責；

在商家域，成立產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，由吹雪負責；

在平臺域，成立平臺策略和運營中心，由思函負責。

同時，還調(diào)整了其他版塊：

道放負責直播業(yè)務，千城負責逛逛業(yè)務，家洛負責阿里媽媽業(yè)務，以上六人均直接向戴珊匯報；集團CTO魯肅兼任大淘寶CTO，集團CCO/CRO師太兼任大淘寶CCO/CRO；原來大淘寶系的兩大干將平疇和凱夫調(diào)任海外數(shù)字版塊。

2009年，淘寶天貓分家，2022年，淘寶天貓合體，12年來，淘寶天貓各自有獨立的班底和事業(yè)群，如今，戴珊剛上任，就將兩大事業(yè)群合并，動作不是一般的大啊，直播和逛逛原來都分屬事業(yè)群老大負責，現(xiàn)在把兩個內(nèi)容板塊分別獨立出來直接向戴珊匯報，權重的提升也不是一般的大啊。

那么，阿里為何要如此大刀闊斧的挑戰(zhàn)國內(nèi)數(shù)字版塊的組織架構呢？這樣的調(diào)整，將會帶來什么影響？

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淘寶天貓，分久必合

2009年，淘寶天貓分家，當時的背景是傳統(tǒng)品牌企業(yè)對于做電商這件事有猶豫，覺得做電商會影響品牌，于是阿里成立了專門給大品牌服務的天貓平臺，這一調(diào)整對阿里吸引國內(nèi)外大牌居功至偉。

后來2014、2015年，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起，PC電商要轉(zhuǎn)型到移動電商，阿里的手淘脫穎而出，順應移動時代的發(fā)展需求，阿里調(diào)整了相應的組織架構。

再到后來，面對線上線下一體化的趨勢，淘寶天貓兩大事業(yè)群由一個負責人管理。

以前的每一次組織調(diào)整，都帶動了業(yè)務的進一步成功。

如今，淘寶天貓兩大事業(yè)群徹底打通，也是順應新的競爭形勢：一方面，無論是商戶還是用戶，都基本上完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這時候統(tǒng)一的數(shù)字化體驗會更重要；其次，整個行業(yè)的競爭越來越激烈，阿里的規(guī)模增長也放緩了，再用分兵的策略，會帶來資源的浪費；最后，競爭策略從原來的跑馬圈地，變成了精耕細作的滲透戰(zhàn)，市場要滲透、服務要滲透、競爭要滲透。

所以，當前形勢下的組織命題是市場可以放緩但進步不能停滯，如何在放緩的市場中找到并拿下增長的空間？如何在多元化多維度的競爭體系中，找到自己的節(jié)奏？

戴珊在打通淘寶天貓成立三大中心的變革中，給出了答案，這些答案的背后，代表了阿里對未來變化的思考。

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合并之后的三大中心，能夠干什么？

這些年阿里在電商的競爭中，逐漸建立了多元化的業(yè)務體系：1688-淘寶-天貓-閑魚-淘特-淘菜菜，業(yè)務多元化，組織就要做出相應的調(diào)整。

戴珊這一次的調(diào)整既要確保多元化業(yè)務的鋒利，又要保證職權的統(tǒng)一，這是大型組織的平衡藝術。

整體來說，大淘寶體系三大中心的職責邏輯，可以歸結如下：

一個是管用戶的，用戶運營及發(fā)展中心，服務在淘寶上花錢的人；

一個是管商戶的，產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，服務在淘寶上掙錢的企業(yè)；

一個是管流量的，平臺策略和運營中心，決定資源和搜索的機制與規(guī)則，確保平臺生態(tài)的健康發(fā)展。

管用戶

阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊有9.46億用戶，手淘有接近9億，如何服務好這么多在淘寶上花錢的人呢？

第一條就是要做好消費體驗，用戶中心主要負責開發(fā)和運營用戶產(chǎn)品、會員產(chǎn)品（88VIP、省錢月卡、紅包卡券）等，就是不斷開發(fā)用戶端的產(chǎn)品，開發(fā)的目的是什么呢？

第二就是做用戶增長，截至到2022年結束，阿里應該會有10億中國消費者，但是中國有14億用戶，未來還有兩三個億的增長空間，這就是用戶中心的目標。

這兩三億用戶都在哪里呢？

據(jù)調(diào)皮電商得到的數(shù)據(jù)，阿里在一線城市的覆蓋率已經(jīng)高達99%，到三線城市的滲透率已經(jīng)到了81%，但在四線及以下的城市，仍然有很大的空間。

第三就是做用戶價值，也就是一個消費者一年在平臺上的消費額，目前，淘寶的用戶價值是8400元，是所有平臺中最高的，都已經(jīng)最高了，還有什么增長呢？

那就要區(qū)分用戶年齡了，24歲到50歲的用戶，占了阿里電商平臺70%的GMV，是消費中堅力量，但是24歲以下的年輕人，雖然現(xiàn)在因為收入問題消費不多，但代表著未來，要用好的體驗和產(chǎn)品，黏住年輕人；

另外，50歲以上的老年人，消費也不多，他們的消費習慣正在改變，要針對老年人做體驗創(chuàng)新。

除了區(qū)分年齡，還可以擴展品類，阿里電商在服飾和電子領域是強項，但是在家裝、生鮮、旅游、健康等品類還有很大的增長空間，家裝家居品類，一年四萬億，生鮮食品一年9萬億，電商的滲透率還很低。

剛才提到，市場從跑馬圈地進入到滲透戰(zhàn)，就是要在年齡層，品類層不斷滲透，阿里新成立的用戶中心就是要做到這點。

管商戶

產(chǎn)業(yè)中心是阿里的核心板塊，阿里有全球最大的商家?guī)?，有商家向調(diào)皮電商反饋說，現(xiàn)在淘寶小二對商家的服務已經(jīng)越來越貼心，看到商家某個商品被其他平臺主播帶貨很好，會主動幫助商家對接淘系主播。

調(diào)整之后的產(chǎn)業(yè)中心，將建立更全面的服務體系：

一個是建立商品的全生命周期管理，從上新、拓客、去庫存等都有對應的產(chǎn)品來解決商家的難題；

一個是建立消費者的全生命周期管理，也就是商家可以在店鋪后臺做好自己的用戶管理，不再像以前一樣醉心于流量轉(zhuǎn)化；

還有一個是物流供應鏈體系，用智能化數(shù)字化履約體系服務商家。

尤其注意的是，產(chǎn)業(yè)中心還成立新的中小微商家服務中心，專門扶持中小商家。

這對阿里來說，有取舍的克制，大品牌大商家有廣告投放能力，能讓阿里收入更好，但中小微商家有創(chuàng)新有活力，任何平臺，中小商家都是活力的主體。所以阿里要克制自己收入增長的沖動，扶持中小商家。

2022年以來，阿里也發(fā)布了幾十條減輕成本，降低門檻的措施，小黑獸、幼嵐、宋朝香薰等中小型商家在淘寶脫穎而出。

盡管是服務商戶，卻叫產(chǎn)業(yè)中心，阿里此舉意在讓這個中心的小二們把目光放在產(chǎn)業(yè)的大視角，而不只是幫商家賣貨投廣告，產(chǎn)業(yè)視角就要會挖掘潛力商家，比如椰滿滿這個商家，就是平臺通過大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，這個品類還沒有頭部品牌，所以幫助椰滿滿提供產(chǎn)品開發(fā)和品牌建議，從而實現(xiàn)跨越發(fā)展。

有些產(chǎn)業(yè)競爭點是價格，有些產(chǎn)業(yè)競爭點是技術進化，有些產(chǎn)業(yè)競爭點是設計風潮，平臺要掌握產(chǎn)業(yè)規(guī)律和進化節(jié)點，從而帶動一個產(chǎn)業(yè)線條的騰飛。

管流量

平臺策略與運營中心是管流量分配的，做好流量分配，一個是技術服務能力，要開發(fā)各種商家端的產(chǎn)品，一個是規(guī)則設計，保證平臺生態(tài)的健康。

除了三大中心之外，在創(chuàng)新域的調(diào)整，也值得一說，那就是對內(nèi)容經(jīng)濟的重視。

這一次調(diào)整，直播和逛逛的負責人都直接向戴珊匯報，作為電商平臺，本來是不擅長做內(nèi)容的，但是，未來的競爭趨勢是內(nèi)容引領，抖音和快手這幾年的發(fā)展速度遠高于行業(yè)平均，就是因為內(nèi)容消費占據(jù)了用戶時長，改變了用戶的消費習慣，尤其是年輕人和老年人，對內(nèi)容產(chǎn)品的需求非常強烈。

要拿下年輕人和老年人，淘寶就要先做好內(nèi)容新經(jīng)濟。

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開拓新局面

綜合來看，打通淘寶天貓的組織架構，成立三大中心，但仍然保持多終端運營，既保證了業(yè)務滲透的壓強，又確保了服務細分用戶的能力，多年來，阿里每一次的組織調(diào)整，順應了趨勢和潮流，最后也都帶動了業(yè)務的進一步成功，希望這一次，也能再一次開拓新的局面。

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