關(guān)于淘花，我自己的一點(diǎn)想法!

最近幾天接觸了淘花，很多人問(wèn)我，我每個(gè)解釋來(lái)解釋去，有點(diǎn)麻煩，干脆自己寫(xiě)點(diǎn)東西，看得懂就看，看不懂說(shuō)明和淘花沒(méi)有緣分，那就早點(diǎn)散!

首先，什么是淘花，是農(nóng)村淘寶的導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)。

我們都知道阿里系有3大賣(mài)貨平臺(tái)：淘寶+天貓+農(nóng)村淘寶。

淘寶和天貓的導(dǎo)購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)是：淘寶聯(lián)盟

農(nóng)村淘寶的導(dǎo)購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)是：淘花

我們?cè)賮?lái)看一下淘花的利潤(rùn)點(diǎn)

第一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)：

淘花分2級(jí)：掌柜和超級(jí)掌柜。

掌柜返70%

超級(jí)掌柜返90%

如果掌柜是超級(jí)掌柜的下級(jí)，那超級(jí)掌柜抽20%的傭金。

比如A掌柜是B超級(jí)掌柜的下級(jí)，A買(mǎi)了一個(gè)商品有7元的傭金，那B得2元傭金。

如果A有一天成為了超級(jí)掌柜，那就和B失去聯(lián)系!

另外，只要A是B的下級(jí)，只要是用淘花轉(zhuǎn)的鏈接下單付款，B都有20%的提成，這就是鎖傭效果，那這個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)就是:

如果你是超級(jí)掌柜，瘋狂拉人就是， 永久收益20%,除非你拉的人升超級(jí)掌柜了，那你就沒(méi)這20%了。(PS掌柜遲早會(huì)成為超級(jí)掌柜的，因?yàn)榫退?萬(wàn)和6萬(wàn)，都只是時(shí)間問(wèn)題)

第二個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)：

淘花為了推廣，在前期搞邀請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，規(guī)則如下：

超級(jí)掌柜才有自己專(zhuān)享的邀請(qǐng)碼，邀請(qǐng)一個(gè)支付寶小程序用戶，下單付款金額超過(guò)3元，得3元獎(jiǎng)勵(lì)。

如果這個(gè)用戶下載了淘花APP，那獎(jiǎng)勵(lì)就是8元。限2500個(gè)人。

意思就是，你拉1萬(wàn)人，其中有5000人用你的邀請(qǐng)碼激活了淘花支付寶小程序。那你的利潤(rùn)是：2500*3=7500元。

如果你拉1萬(wàn)人，其中有3000人下載了APP，那你的利潤(rùn)是：2500*8=22000元。

至于付款金額超過(guò)3元，我們都知道淘花有一個(gè)活動(dòng)：一元購(gòu)，付款金額是5元。

所以相當(dāng)于你邀請(qǐng)的人，不管他是使用的APP或支付寶小程序，只要參加了1元購(gòu)你保底收益3元。

利潤(rùn)點(diǎn)說(shuō)完了，至于以后這個(gè)平臺(tái)有沒(méi)有未來(lái)我就不說(shuō)了。(PS:我就是來(lái)賺邀請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)的，以后怎么樣隨緣，關(guān)我屁事)

其實(shí)還有一些其他內(nèi)容，我這里就不寫(xiě)了。我反正爭(zhēng)取拉1萬(wàn)人!

谷歌收購(gòu)youtube案例分析

Google 在 2006 年的美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間 10 月 9 號(hào)正式以 16.5 億美元整體收購(gòu)了視頻流媒體網(wǎng)站 YouTube。時(shí)至即日，當(dāng) Google 已經(jīng)成為了全世界最龐大的商業(yè)體時(shí)，YouTube 成為了它旗下非常重要的一個(gè)成員。

今天，YouTube 的月活躍用戶超過(guò)了 10 億，每年產(chǎn)生的利潤(rùn)也超過(guò)了 90 億美元，并且牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)世界里最大的視頻網(wǎng)站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時(shí)候就用 16.5 億美元的天價(jià)賣(mài)掉了自己，并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無(wú)疑問(wèn)，這筆交易會(huì)載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史中。

一個(gè)想當(dāng)「紅娘」的網(wǎng)站卻成為了視頻領(lǐng)域的老大

2005 年，PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，這家網(wǎng)站成立的目的有點(diǎn)像 Facebook，他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源，而是想要通過(guò)對(duì)人們的吸引力進(jìn)行打分做一個(gè)交友網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)，他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網(wǎng)站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網(wǎng)站，用戶可對(duì)他人上傳的照片進(jìn)行評(píng)分，通過(guò)這種方式，用戶自己創(chuàng)造內(nèi)容并相互結(jié)識(shí)。而 YouTube 當(dāng)時(shí)就想做一個(gè)視頻版的 HotOrNot。

在 2006 年的時(shí)候，公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說(shuō)道：「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象，因?yàn)檫@是第一次，一個(gè)網(wǎng)站能讓每一個(gè)人自己上傳內(nèi)容、并且每一個(gè)人都能瀏覽他人上傳的內(nèi)容。這是迄今為止一個(gè)全新的概念，之前都是網(wǎng)站的管理者們自己上傳內(nèi)容?！?/p>

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上傳了 YouTube 第一個(gè)視頻。因?yàn)檫@個(gè)視頻的歷史地位，雖然它的內(nèi)容沒(méi)太大亮點(diǎn)，也只有 19 秒，但觀看次數(shù)已經(jīng)超過(guò)了 3000 萬(wàn)次。然而，在 5 月面向公眾上線之后，YouTube 得到了迅速的成長(zhǎng)。到了 9 月，足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個(gè)觀看次數(shù)超過(guò) 100 萬(wàn)的視頻。到了年底，YouTube 上每天的視頻觀看量超過(guò)了 800 萬(wàn)次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到了 2000 萬(wàn)，視頻觀看總量超過(guò)了 1 億次，這時(shí)，離他們成立還不到一年。

這時(shí)，YouTube 已經(jīng)吸引了很多大公司的目光，而 Google 表現(xiàn)出了足夠的興趣和誠(chéng)意。最終，二者成功走到了一起，一起走過(guò)了十六年的路。

比千億美金估值更重要的是，YouTube的例子證明了Google能夠通過(guò)并購(gòu)整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起來(lái)的研發(fā)和廣告變現(xiàn)能力，放大新流量機(jī)會(huì)的商業(yè)價(jià)值。

收購(gòu)之初的變現(xiàn)挑戰(zhàn)

2006年，Google宣布用16.5億美金股票，收購(gòu)創(chuàng)立20個(gè)月，只有67個(gè)員工的YouTube。

收購(gòu)邏輯很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外，視頻會(huì)成為越來(lái)越重要的一種信息媒介。

YouTube是當(dāng)時(shí)增長(zhǎng)最快、最大的視頻網(wǎng)站，VV已經(jīng)是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video沒(méi)有社區(qū)，用戶只搜索，不互動(dòng)。YouTube有社區(qū)，有互動(dòng)，有更強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是更強(qiáng)的壁壘。當(dāng)時(shí)的Google市值大約1300億美金，年稅前利潤(rùn)超過(guò)40億美金，有實(shí)力做這樣的Deal。

不清晰的，是YouTube的長(zhǎng)期盈利路徑。為了支撐快速增長(zhǎng)的視頻觀看流量，YouTube每天要支付巨額帶寬成本，而UGC內(nèi)容的商業(yè)變現(xiàn)卻有各種挑戰(zhàn)：

UGC內(nèi)容商業(yè)化有侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。如果用戶上傳的視頻內(nèi)容用了有版權(quán)的素材（比如背景音樂(lè)或者其他視頻的片段），而平臺(tái)幫內(nèi)容主做了商業(yè)化變現(xiàn)，那么版權(quán)方可以告平臺(tái)侵權(quán)——美國(guó)人的版權(quán)訴訟可不是鬧著玩的。

YouTube內(nèi)容大多是鬼畜視頻，用戶偏消費(fèi)力差的年輕人。廣告主擔(dān)心影響品牌形象，也找不到合適的受眾。

UGC內(nèi)容的受眾對(duì)廣告接受度差，廣告可能影響用戶體驗(yàn)，造成流量損失。當(dāng)時(shí)視頻廣告預(yù)算主要投向電視廣告，往線上遷移需要有清晰的ROI來(lái)說(shuō)服廣告主。

要解決這些問(wèn)題，需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購(gòu)后，Google花了至少70億美金（Per Jefferies），來(lái)建設(shè)YouTube的內(nèi)容生態(tài)和變現(xiàn)能力，可以說(shuō)，如果沒(méi)有Google的對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略機(jī)遇的耐心和堅(jiān)定投入，YouTube可能不會(huì)是今天的YouTube。

在收購(gòu)后，Google做的主要有幾件大事：

用Content ID系統(tǒng)解決內(nèi)容變現(xiàn)的版權(quán)問(wèn)題。

提升YouTube的內(nèi)容質(zhì)量和受眾面，用Google Preferred樹(shù)品牌廣告標(biāo)桿。

探索出TrueView廣告產(chǎn)品，找到用戶體驗(yàn)、平臺(tái)變現(xiàn)和廣告效果三者之間的平衡。

打通第三方數(shù)據(jù)衡量體系，推動(dòng)線下電視廣告預(yù)算向線上視頻遷移。

YouTube被收購(gòu)后，估值從16.5億美金到突破千億，這個(gè)功勞給Google，沒(méi)毛病。

以上就是谷歌收購(gòu)youtube的案例分析，歡迎評(píng)論區(qū)留言。

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