電商公司如何打造學(xué)習(xí)型組織？

很多電商公司，都在嘗試營造學(xué)習(xí)的氛圍，打造學(xué)習(xí)型的組織。

不過，對于大多數(shù)電商公司而言，“學(xué)習(xí)型組織”仍只是一個(gè)理想中的概念。

這個(gè)問題，從一些電商公司的學(xué)習(xí)現(xiàn)狀中，可見一斑：

我見過一個(gè)近兩百人的大公司，員工湊在一起學(xué)習(xí)低價(jià)盜版網(wǎng)課，

這些網(wǎng)課視頻大都是盜版翻錄，

不僅質(zhì)量無保證，還涉嫌違法；

我也見過三四十人的小公司，老板帶著員工一起

學(xué)樊登、學(xué)王陽明、學(xué)五行八卦、學(xué)易經(jīng)......

這些東西，如果是老板的個(gè)人喜好，

自己學(xué)就好了，千萬別拉著員工學(xué)。

員工一看這老板魔怔了，就跑路不干了。

綜上，電商公司經(jīng)常會犯以下2個(gè)錯(cuò)誤：

第一種錯(cuò)誤，老板要求員工跟他一起學(xué)“高大尚的東西”；

員工要的是技能提升，可以晉升、成長，可以漲工資。

他不想學(xué)樊登、易經(jīng)，他想學(xué)的是怎么開直通車，怎么補(bǔ)單......

學(xué)樊登什么問題都解決不了，

只能滿足以為自己有知識的一種虛榮感。

第二種錯(cuò)誤，公司已經(jīng)有一定規(guī)模，但員工還在沉迷于學(xué)一些所謂的黑科技；

學(xué)的技術(shù)還不是個(gè)系統(tǒng)，

只是一個(gè)路邊攤的東西，跟公司的規(guī)模很不匹配。

這兩種學(xué)習(xí)的方式都是不對的。

那么，電商公司如何打造學(xué)習(xí)型組織？

正確的學(xué)習(xí)方式是，既不是集體學(xué)樊登，也不是集體學(xué)黑科技，而是應(yīng)該各學(xué)各的。

總結(jié)起來，我們所有人的學(xué)習(xí)和成長，都逃不過這4個(gè)關(guān)鍵詞：

認(rèn)知、知識、方法、方案/工具。

這是所有學(xué)習(xí)的四個(gè)層級。

不同的人學(xué)習(xí)的東西是不同的。

方案/工具

什么叫方案？

就是你教員工巡店怎么巡，標(biāo)題怎么寫，鏈接怎么上，活動(dòng)怎么報(bào)名......

這些東西，叫做技術(shù)方案。

工具也是一種成熟的方案。

有些是直接是給員工一個(gè)工具，員工知道怎么操作就好。

一線員工最需要學(xué)的是技能類的，

技能通常是成熟的方案。

方法衍生出一個(gè)成型的方法，固定下來就變成了方案。

不同的人要的東西是不同的。

在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，老板最需要學(xué)的是認(rèn)知，

但對一線員工來講，老板天天打開他的認(rèn)知，

不斷的告訴他什么叫自我覺醒，什么叫洞察力和世界的底層邏輯，

合適嗎？

不僅起不到正向激勵(lì)的作用，反而讓員工產(chǎn)生什么感覺？

原來我在這里，沒有成長，

是因?yàn)槲业恼J(rèn)知沒有打開，

我應(yīng)該出去見見外面的世界。

他發(fā)現(xiàn)老板好像也不過如此。

等他認(rèn)知打開之后，

他對老板的看法就變了，

他對公司的看法就變了，

他對自己的看法就變了，

最后他可能就選擇跑路了。

員工不需要那些東西，老板給他那些東西反而是害了他。

員工需要的只有一個(gè)東西，叫標(biāo)準(zhǔn)化流程。

標(biāo)準(zhǔn)化流程，就是標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，

就是把一個(gè)事情的操作步驟和流程做規(guī)范化的約束。

標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)定了很多基礎(chǔ)工作的操作方案，

以及一些常用的工具，比如說直通車怎么操作，引力魔方怎么操作...

在電商公司，常常是一個(gè)個(gè)的小文檔，

有了這些文檔，即便是新手，對著文檔也能把一些基礎(chǔ)而重要的活給干了。

有了標(biāo)準(zhǔn)化流程，老板就可以放心大膽的招小白，

就可以從追求有經(jīng)驗(yàn)的員工，轉(zhuǎn)為追求有潛力的員工。

在招人的時(shí)候，很多老板都喜歡招有經(jīng)驗(yàn)的，

甚至?xí)驗(yàn)閯e人有經(jīng)驗(yàn)，而放低其他方面的要求？

可是有經(jīng)驗(yàn)，真得有那么重要嗎？

首先，這個(gè)時(shí)代知識的更新之快讓人感到焦慮，

我們積累知識的速度，

根本跟不上知識過期的速度。

其次，

公司如何幾年不倒，并且持續(xù)有成長、有發(fā)展，

老板靠的不是經(jīng)驗(yàn)，

而是解決問題的能力和方法。

任何一個(gè)老板都少不了要建立、沉淀越來越多的，

關(guān)于公司中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

基層員工就靠標(biāo)準(zhǔn)化流程，

這個(gè)東西沒那么容易，但是老板一定要做。

當(dāng)公司里有了標(biāo)準(zhǔn)化流程，就可以大規(guī)模的招小白，

小白的成功率是很低的，招進(jìn)來十個(gè)很可能只有兩三個(gè)合適的，

但是沒關(guān)系，

因?yàn)楫?dāng)有了標(biāo)準(zhǔn)化流程之后，招人和淘汰人都沒有什么成本。

你招來的人，也不用再派一個(gè)師傅去培養(yǎng)他。

師傅帶徒弟，本質(zhì)是一個(gè)非常低效的事情。

而且?guī)煾祹降?，他并沒有沉淀出知識來，

他沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，

他也沒有一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)流程、教學(xué)方法，

只是在不斷的重復(fù)練習(xí)中，

用腳踹、呵斥的方式給徒弟負(fù)反饋。

往往傳著傳著就沒了。

什么叫負(fù)反饋？

就是不告訴你哪里對，應(yīng)該怎么做才對？

他只是一遍又一遍的告訴你，這么做是不對的。

這種教學(xué)方式高不高效？

相當(dāng)?shù)托А?/p>

而工廠做東西，為什么既高效又品質(zhì)高呢？

是因?yàn)樗阎R流程化，變成了流水線，

比如說把做一套家具的方案全部梳理完，把它固化到機(jī)械流程里面，

然后訓(xùn)練一線工人，他們只需要會操作機(jī)械，

按照流程操作這些機(jī)械，就可以做出好用的好看的家具。

綜上，當(dāng)有了標(biāo)準(zhǔn)化流程之后，有2個(gè)好處：

第一個(gè)，招人再也不用那么精挑細(xì)選了，只需要批量招聘。

批量招進(jìn)來之后，就把標(biāo)準(zhǔn)化流程扔給他，照著這份文檔做。

第二個(gè)，快速淘汰，快速篩選合適的員工。

如果有了“文檔”，一個(gè)星期以后，

新人連最基本的補(bǔ)單、做鏈接、做評價(jià)、報(bào)活動(dòng)，

這些基本的工作他都掌握不來，

那么很遺憾告訴他：你不合適。

為了避免和員工處出感情來，教出感情來，

不要自己教他，用標(biāo)準(zhǔn)化流程去教他，

這樣等到時(shí)候，把他干掉，老板也沒有心理負(fù)擔(dān)。

老板做好人，讓制度做壞人。

等員工通過了試用期，訓(xùn)練完了標(biāo)準(zhǔn)化流程，

老板一定會從大量的小白中，發(fā)現(xiàn)一些比較優(yōu)秀的員工，

再進(jìn)行培養(yǎng)。

培養(yǎng)是針對潛力股、優(yōu)質(zhì)股，培訓(xùn)是批量的，

需要建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化流程，給到所有的員工同樣的培訓(xùn)，

先批量無差別培訓(xùn)，掌握基本功，

再從中挑選優(yōu)質(zhì)的，有潛力的，能長期為你所用的員工，

針對性的去培養(yǎng)他，

手把手的教他做事，給他機(jī)會去試錯(cuò)。

很多老板都犯過的一個(gè)錯(cuò)就是，

每招一個(gè)新人就傾其所有培養(yǎng)他，

結(jié)果剛培養(yǎng)好，人就跑路了。

一而再，再而三，三而竭。

到最后，老板已經(jīng)提不起當(dāng)初的興趣，去認(rèn)真培養(yǎng)員工了。

所以，先用標(biāo)準(zhǔn)化流程“過濾”。

當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化流程不需要全部環(huán)節(jié)都有，

但是至少基本的、常見的工作，都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)化流程。

我們講學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)方案、學(xué)習(xí)工具，

這是員工需要的。

一線員工最需要學(xué)習(xí)就是，標(biāo)準(zhǔn)化流程，

除此之外沒有其他。

方法

方法是什么？

就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，解決問題的各種方法。

教方法，針對的是公司中層員工、優(yōu)秀的員工。

方法怎么教？

有的人需要花三年時(shí)間才能培養(yǎng)出一個(gè)人來，

而有的人只需要三個(gè)月，

這就是教人的方法的問題。

比如，你正打算培養(yǎng)某個(gè)員工，

一次，公司遇到點(diǎn)事，他慌慌張張跑來跟你說：

老板大事不好了，有個(gè)什么活動(dòng)我們搞錯(cuò)了，

老板大事不好了，有個(gè)差評怎么辦？......

你會怎么做？

第一種方案，老板跟他說“不要慌，我都搞得定，按照我說的去做”

第1步這樣，第2步這樣，第3步這樣，第4步這樣，明白了嗎？

員工露出一臉迷茫的小眼神。

老板繼續(xù)說：“不明白沒關(guān)系，照著我說的去做就好了，不要問為什么?！?/p>

這種方案，是直接給員工“方案”，讓他去操作。

導(dǎo)致的結(jié)果就是，一出問題就來找老板，

最后老板越來越強(qiáng)，

活生生把自己逼成一個(gè)萬能工具箱。

平常都在救火。

老板會感覺到，每天都忙得要死，不停的有各種人來找他，

他在不停的在解決那些問題。

根本就沒有自己的時(shí)間，

想靜下心來思考一點(diǎn)事情都沒有機(jī)會。

為什么老板會成為“救火隊(duì)員”？

是他自己長期把員工養(yǎng)成了巨嬰，

養(yǎng)成了遇到問題懶得思考的惡習(xí)。

在員工看來，

反正思考也沒用，老板有自己想法。

其實(shí)，別人怎么對你，都是你允許的。

你的員工為什么不思考？為什么都把問題扔給你，

這些都是你允許的。

第二種方案，不直接給方案，酌情給他一些建議。

有時(shí)候，員工其實(shí)是有主動(dòng)性，有自己的想法的，

他會說：老板，我覺得是不是能......

這時(shí)，作為老板千萬不要無端的指責(zé)打壓，讓員工學(xué)會閉嘴。

而應(yīng)該說：你反映的問題，我知道了。我想問一下你：

是怎么想的？

問題發(fā)生之后，你注意到什么？

你有什么好的想法？

如果是你來做這件事情，你會怎么做？

你希望這件事情，變成什么樣子？

......

讓員工先說出一個(gè)方案來，

再問他：你覺得這個(gè)方案，可行嗎？

如果他說：只能說嘗試一下。

再問他：那有沒有，第二種方案，有沒有第三種方案？

他說，暫時(shí)想不出來。

這個(gè)時(shí)候，老板再酌情給他一些建議：

我們是不是可以這樣做.......

這個(gè)方案，不再是以老板為主，不再是老板教員工怎么做事。

而應(yīng)該是反問員工，如果他來負(fù)責(zé)，他應(yīng)該怎么做事。

即便是給他提建議，

也一定要讓他感覺，這個(gè)事是他在思考，

你只是用你的閱歷，用你的經(jīng)驗(yàn)在輔助他，協(xié)助他的思考過程，

這是一個(gè)重大的思維方式的轉(zhuǎn)變，

從輔導(dǎo)變成了教練，從老師教學(xué)生變成了教練訓(xùn)練球員。

在學(xué)習(xí)型組織里邊，既需要老師的身份，同時(shí)也需要教練的身份。

老師直接給答案，教練只問問題。

問問題是為了引導(dǎo)當(dāng)事人自己思考，

所以教員工做事，

這個(gè)過程應(yīng)該以教練的身份。

有一個(gè)詞叫“教練式管理”，

教練是管理者，要學(xué)會輔導(dǎo)員工做事，

而不是直接替員工思考，直接給方案讓他執(zhí)行，

我們要教會他思考。

思考比答案重要。

只有當(dāng)他學(xué)會了思考，他才得到n多次的答案，

但如果他只是拿了一個(gè)答案，

那也只是一個(gè)答案本身而已。

所以，對于優(yōu)秀的員工，要教會他方法，

而在教會他方法的時(shí)候，

我們應(yīng)該作為一個(gè)好的教練員。

學(xué)習(xí)型組織里邊，

第一層誰是老師？標(biāo)準(zhǔn)化流程是老師，

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓他們批量學(xué)習(xí)；

第二層不需要老師，需要的是教練，

誰是教練？

老板當(dāng)教練，員工當(dāng)球員，解決個(gè)性化問題，

這是關(guān)于方法的學(xué)習(xí)。

知識

為了教會員工具體做事的方法，老板需要擔(dān)任好教練的角色

但這還不夠。

等哪天，員工解決問題的方法也都很熟練了。

他跟你說：

老板，這個(gè)事情我已經(jīng)做了這么久，可是我對底層的一些東西始終弄不明白，我想系統(tǒng)性的提升一下自己。

比如，把開直通車的底層邏輯好好學(xué)一學(xué)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)一下電商運(yùn)營的知識體系。

這個(gè)時(shí)候，員工感覺自己陷入了瓶頸，

會做的，已經(jīng)會了；

那些不會的，自己怎么都想不明白。

一旦提到了系統(tǒng)、底層和體系，

讓員工產(chǎn)生了進(jìn)一步的思考，

就說明他已經(jīng)不再是缺方法，缺技能，

他缺的是知識。

如果你真想要培養(yǎng)他，從中層往高層走，

想把他培養(yǎng)成一個(gè)高手，

從一個(gè)做事的人變成一個(gè)帶團(tuán)隊(duì)的人。

應(yīng)該怎么做？

要送他外出學(xué)知識了。

為什么不建議大家學(xué)樊登、學(xué)羅振宇？

樊登的價(jià)值是讓你從不知道、純無知的狀態(tài)，

到知道自己不知道，發(fā)現(xiàn)自己的知識盲區(qū)；

羅振宇就是告訴你，這個(gè)東西你不知道吧，

那么這個(gè)時(shí)代活該淘汰你。

它倆的區(qū)別，一個(gè)叫知識焦慮，一個(gè)叫知識炫耀，

但是沒有一個(gè)是真的在教你知識。

當(dāng)你想真正的靜下心來，專業(yè)的垂直的去學(xué)習(xí)一個(gè)東西，

這個(gè)時(shí)候你需要的是知識。

學(xué)知識一定是嚴(yán)肅的，系統(tǒng)的，而且一定是無法速成的。

人這一生當(dāng)中，真正深入的學(xué)習(xí)知識是，九年義務(wù)教育。

知識的學(xué)習(xí)，自己是搞不定的，

千萬不要指望買本書消化，再講給你的員工，路線太長了。

專業(yè)的人，干專業(yè)的事兒。

你一定要相信，能夠總結(jié)出行業(yè)知識的人，

一定是高標(biāo)準(zhǔn)的人，

絕對不是靠你現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣就能實(shí)現(xiàn)的。

知識的學(xué)習(xí)，花錢買就好了。

關(guān)于“花錢買知識”，給大家兩個(gè)建議：

第一，認(rèn)準(zhǔn)好機(jī)構(gòu)；

第二，為你的員工每年準(zhǔn)備一筆學(xué)習(xí)基金。

學(xué)知識不要閉門造車，這個(gè)代價(jià)極高，

看起來省的是學(xué)費(fèi)，其實(shí)浪費(fèi)的是時(shí)間，走的是彎路，

每個(gè)人的人生很短，沒有時(shí)間浪費(fèi)在彎路上，

花錢買認(rèn)知，花錢看別人走過的路，

是為了讓自己走得更快，這才是高效。

認(rèn)知

在“方案”、“方法”、“知識”和“認(rèn)知”中，

老板最需要學(xué)的是什么？

是認(rèn)知。

認(rèn)知是什么？

認(rèn)知是個(gè)體認(rèn)識客觀世界的信息加工活動(dòng)。

是你根本就不知道自己缺的東西。

如果你能夠說得出來，就說明你不缺了，

人最怕的就是，不知道自己不知道。

師傅領(lǐng)進(jìn)門（打開認(rèn)知的大門），修行靠個(gè)人。

人最難的就是打開這個(gè)動(dòng)作，

你不知道門在哪里，你不知道你該進(jìn)這一扇門。

其實(shí)，一個(gè)電商公司經(jīng)常暴露問題，

歸根究底在于，老板沒有管理的認(rèn)知。

比如只會激勵(lì)員工，

卻沒有相應(yīng)的給員工賦能的動(dòng)作。

再比如很多老板認(rèn)為，員工不好好干活都是因?yàn)殄X的問題，

其實(shí)不是的，老板給再多錢，也代替不了管理的問題。

人最大的悲哀之一，是在一個(gè)過低的認(rèn)知里面，早早的形成了閉環(huán)。

一旦他在低級別的認(rèn)知里形成了閉環(huán)，

那么， 任何在他認(rèn)知以外的東西，他都會聽不進(jìn)去。

所以一定得有人領(lǐng)你進(jìn)門，這個(gè)叫打開認(rèn)知。

打開認(rèn)知有4種方法：讀書、行路、見人、拜師。

比如說我有個(gè)客戶，跟人合伙開了一家公司，

他負(fù)責(zé)管理，另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)。

他特別想要把公司搞得規(guī)范，定目標(biāo)，建流程。

每次當(dāng)他想把公司的制度弄落地的時(shí)候，

第一個(gè)跳出來反對的就是他的合伙人，

這讓他很難受。

在他的合伙人看來，要是把員工都給教會了，

把什么崗位職責(zé)給他弄好，

員工以后就有可能出去，成為競爭對手，

所以一切要抓在自己的手里，

這是他合伙人的認(rèn)知。

而他的認(rèn)知是，要做大做強(qiáng)，

哪怕可能有人會背叛，有出去對著干的風(fēng)險(xiǎn)存在。

也不能因噎廢食，還是要建設(shè)團(tuán)隊(duì)，壯大團(tuán)隊(duì)。

正因?yàn)樗麄儌z在認(rèn)知上，有對抗，

所以導(dǎo)致雖然他學(xué)了很多的管理知識，卻一直無法落地。

后來有一天，

這個(gè)客戶把他的合伙人帶過來見我，

把他帶出來見別的公司的老板，

合伙人一看，才知道：

原來他們也會遇到員工背叛的問題，

他們遇到問題的解決方案是怎么樣？

不能因?yàn)楹ε聠T工背叛，就不培養(yǎng)員工，

而是在培養(yǎng)的同時(shí)，做一些預(yù)防的措施。

當(dāng)他的認(rèn)知被打開了，后面的事情就比較順利了。

對于“元老級”的員工也是一樣，

員工根本就不覺得自己需要學(xué)習(xí)，

如果你是他老板，你會怎么干？

帶他出去見人，帶他出去看看別人家的員工，是什么樣子的，

差距感就出來了，他就知道要往上了。

作為老板，你有責(zé)任、有義務(wù)帶員工去打開認(rèn)知，

很多的年輕人，其實(shí)他各方面都已經(jīng)到位了，

他缺的就是閱歷，缺有個(gè)人愿意帶他出門見世面這個(gè)動(dòng)作。

所以建議大家把忠誠、優(yōu)秀的那些人，再往上一步

帶他出門，帶他去見優(yōu)秀的同行，帶他去外面打開認(rèn)知。

總結(jié)

一線的員工需要學(xué)習(xí)的是方案和工具，

怎么學(xué)習(xí)？

一線員工用標(biāo)準(zhǔn)化流程去培訓(xùn)；

中間的優(yōu)秀員工手把手教方法，

你的身份是個(gè)教練，

用教練的身份，手把手教會你員工解決問題的方法；

對優(yōu)秀員工，如果還想再往高一層帶他，

送他出門去培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，

找專業(yè)的老師學(xué)習(xí)知識，學(xué)習(xí)系統(tǒng)的知識。

而對老板自身，老板最需要學(xué)的是認(rèn)知。

總結(jié)，以上就是我關(guān)于在學(xué)習(xí)型組織中，對員工和老板各自需要學(xué)什么的思考。建議收藏，你會用得到！

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