B2C之平臺之王-淘寶營銷引流淘寶干貨

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轟隆隆一聲巨響，樂酷天抱著琵琶登場，中國電商界即將上演美國武裝進攻古巴的豬灣事件。首日上線時，網(wǎng)站首頁一次都刷不全，要等10秒鐘左右，UI/UE不符合中國人的使用習(xí)慣，網(wǎng)站功能還不少錯誤，一看就是倉促上線，而商家也沒看到什么亮點，且明顯沒有準備好。時隔半個月又關(guān)注了下，更歡樂了：網(wǎng)站流量日均PV幾萬（大多還都是行業(yè)人士看看），某淘品牌大牌商家?guī)缀鯚o訂單，網(wǎng)站首頁打開還是那么慢，看不到任何推廣動作，商家基本沒大牌，讓我想起了當(dāng)當(dāng)?shù)曛械?，這些商家可能很難支撐一個平臺快速崛起，尤其是和成熟平臺比。因為工作需要，這一年半來沒少看平臺模式，借著樂酷天上線，比較下幾家國內(nèi)外比較主流的B2B2C平臺模式，并解析B2B2C平臺之王AMAZON的成功形態(tài)。

國外B2B2C平臺：

AMAZONMARKETPLACE：AMZN在總結(jié)1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失敗經(jīng)驗（與EBAY拼C賣家，模仿者死，破立者生）后，于2001年推出的第三方賣家平臺，以B賣家為主，用B賣家來帶動C賣家，與EBAY展開直接競爭，獲得巨大成功。如今AMZNMARKETPLACE的GMV相當(dāng)于AMZN自營銷售額的30%，預(yù)計今年200萬賣家將創(chuàng)造超過100億美元的交易額。

樂天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOMESTORE/雅虎奇摩：亞洲地區(qū)日韓中國臺灣的B2B2C模式，其中日本樂天平臺上近4萬賣家今年將創(chuàng)造800億RMB以上的交易額；而韓國GMARKET/AUCTION（前后被EBAY收購）和SK的11ST占據(jù)了韓國OPENMAKRKET市場（600億RMB）近90%的份額；中國臺灣地區(qū)最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOMESTORE商店街8000賣家一年的交易額近4億RMB，把第二名的雅虎奇摩和第三名的臺灣樂天甩在身后。

國內(nèi)B2B2C平臺：

淘寶商城：在淘寶C2C平臺基礎(chǔ)上構(gòu)建的商城，相當(dāng)于在集貿(mào)市場里開的SHOPPINGMALL，優(yōu)勢是海量的用戶和交易量，先聚眾再分眾的各垂直城；劣勢是商家泥沙俱下，商品參差不齊，用戶質(zhì)素不高，商家推廣成本高，價格PK激烈。

當(dāng)當(dāng)?shù)曛械?樂酷天：所有入駐商家都是有資質(zhì)的企業(yè)，比淘寶整體商家實力高一級，與淘寶商城商家類似，優(yōu)勢是商家較淘寶相對有保證，用戶質(zhì)素較淘寶相對較高；劣勢是沒有淘寶的海量用戶和交易量，商家大多是小公司，商品/服務(wù)能力較弱。

QQ商城：服務(wù)QQ會員的高端平臺，只限一二線品牌商或品牌的網(wǎng)上授權(quán)代理進駐，優(yōu)勢是大量QQ會員用戶和最優(yōu)質(zhì)的頂級商家；劣勢是品牌少商品少，只依托QQ資源針服務(wù)QQ會員，對外影響力弱。

京東開放平臺：招商對象為品牌商和有實力的線上線下零售商，優(yōu)勢是大量的優(yōu)質(zhì)實力商家，不傷害品牌，不PK價格，結(jié)合為商家提供京東物流等增值服務(wù)使用戶得到與京東一樣的購物體驗，最優(yōu)質(zhì)的用戶群；劣勢是與自營采購之間的平衡關(guān)系，相對遜于淘寶的用戶數(shù)和交易量。

卓越MARKETPLACE：籌備中，預(yù)計明年推出，平臺負責(zé)人是前中國臺灣雅虎奇摩的總經(jīng)理洪小玲，相信會基本COPYAMZNMARKETPLACE，并在之后推出FBA服務(wù)。優(yōu)勢是AMZN成熟的平臺模式（技術(shù)/算法/規(guī)則/運營）和物流服務(wù)，劣勢同樣是與自營采購之間的平衡關(guān)系，低于京東和當(dāng)當(dāng)不少的流量，訂單量和知名度。

AMZN平臺成功的基礎(chǔ)

下面我們以正例（亞馬遜）和反例（當(dāng)當(dāng)網(wǎng)/樂酷天）來分析一下兩者的不同做法：

1.用戶量和品類：足夠大的用戶量基礎(chǔ)才能支撐起平臺上的大量商家和商品銷售，B2C做平臺，一定是自己先培養(yǎng)出海量用戶群，把海量用戶共享給第三方商家，吸引的優(yōu)質(zhì)商家越多，反過來這個平臺也就越有價值，能滿足更多用戶的不同需求。亞馬遜在開展平臺業(yè)務(wù)時已經(jīng)擁有幾千萬用戶量的支撐，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開展店中店業(yè)務(wù)時只有數(shù)百萬用戶。同時商品也是如此，AMZN一邊把已經(jīng)開拓的品類分享給其它商家，一邊積極的和第三方商家一起開拓更多的品類，自營和聯(lián)營的良性競爭，使得AMZN平臺在每個品類都具有足夠的深度和競爭力，而當(dāng)當(dāng)則是把自己不擅長的百貨和3C品類丟給第三方商家，后來某些品類做的不錯了當(dāng)當(dāng)就調(diào)整把該品類收回自營。

2.同等優(yōu)質(zhì)：亞馬遜最早的C2C拍賣業(yè)務(wù)AUCTIONS和ZSHOPS（依靠EBAY大賣家）失敗后醒悟過來，開展平臺業(yè)務(wù)時首選的是大量擁有好商品和好服務(wù)的大中型線上線下零售商及品牌商，因為這些實力商家可以達到和亞馬遜自營一樣的服務(wù)水準，直到今天這些商家也是亞馬遜平臺的中流砥柱（美國TOP500的B2C中有78家在亞馬遜開店，在EBAY開店的只有25家），雖然后期逐漸放開了進入門檻，但通過管理和監(jiān)控機制來嚴格篩選淘汰，商品和服務(wù)不好的商家很快就被逐出平臺或系統(tǒng)降低展示機會和排序，很難在平臺上生存；而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)店中店上線時拉了很多淘寶大賣家，做不起來后轉(zhuǎn)型企業(yè)賣家，但基本都是中小企業(yè)，現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的平臺訂單完成率只有一半多，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)用戶普遍對商家實力表示質(zhì)疑；樂酷天亦如此，都是小B2C和淘寶大賣家，沒有看到有品牌商和大型線上/線下零售商入駐，一些品牌店其實只是品牌的經(jīng)銷商（還不是最核心的）在運營。

3.公平競爭：是對待商家的態(tài)度上，AMZN堅持一視同仁，聯(lián)營商家和商品與AMZN自營采購的商品得到同樣的展示機會和曝光度，在站內(nèi)searchlisting頁面，顯示規(guī)則默認商家是以綜合優(yōu)勢，而非一定是自營商品，在每個商品（無論自營聯(lián)營）上都有聯(lián)營商家的商品價格和入口，首頁/各頻道頁的資源也都相等的分配開放給聯(lián)營商家，同時在對待聯(lián)營商家上一視同仁，不因聯(lián)營商家的大小來提供差異化服務(wù)，而是根據(jù)商家選擇的類型和收費提供相信服務(wù)，亦不影響搜索排序，推薦頻次和結(jié)果，其它資源的分配（不以商家大小區(qū)別對待但會以商家優(yōu)質(zhì)程度區(qū)分），當(dāng)然這是建立在平臺上商家整體質(zhì)素高的前提下，且對假貨和侵權(quán)進行嚴厲打擊，保證競爭的公平性；而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則為了保證自營采購銷售額的增長把絕大部分資源都分配給自營商品，使聯(lián)營商品得不到足夠的展示曝光，交易額一直上不去，聯(lián)營商家不斷退出，先后主管聯(lián)營平臺的幾位副總裁和總監(jiān)紛紛離職。

3.SPU：AMZN的商品展現(xiàn)是SPU模式，突出商品而相對淡化商家，這是因為大陸型國家商家多且質(zhì)素參差不齊，商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，在這種情況下，為了用戶的購物體驗，以商品為單元聚合商家，既讓用戶方面尋找，又通過系統(tǒng)讓商品和服務(wù)最好的商家排在前面，讓用戶最方面的買到最好的商品，亦有效激勵商家向提供更好的商品/服務(wù)努力，而強大的黑盒算法：SPU排在最前面的是推薦賣家區(qū)（按銷量/用戶打分/對AMZN的貢獻度等多維度計算），也就是說，越優(yōu)質(zhì)的商家展現(xiàn)機會就越多。更精妙的是還會隨機把一些新商家放到推薦，也讓新商家偶爾熱賣，不會對AMZN平臺失去信心；而樂酷天繼承了樂天的傳統(tǒng)：突出商家而相對淡化商品。樂天在日本這么做是有道理的：國土小商家少且不少是地方特色商家，商家整體質(zhì)素較高服務(wù)意識好，商品差異化特色化非同質(zhì)化，但是照搬復(fù)制到國內(nèi)就會遇到問題。

4.提供開放配套的基礎(chǔ)設(shè)施，亞馬遜為聯(lián)營商家提供包括物流；建站/系統(tǒng)；營銷；云；OPENAPI等一系列第三方服務(wù)任商家靈活選擇搭配，使商家可以利用亞馬遜的強大資源為用戶提供最優(yōu)值的服務(wù)，相比完全自建成本就低了；而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在去年以前不提供處平臺銷售外的任何第三方服務(wù)，他們的商家本來就是中小商家，服務(wù)能力有限，導(dǎo)致用戶滿意度低不愿意選擇；樂酷天也一樣，淘寶作為完全的平臺，亦認識到不提供平臺以外的增值服務(wù)就無法幫助平臺商家與完全自建的獨立B2C競爭，于是大力發(fā)展B物流，供應(yīng)鏈平臺，開放平臺和TP服務(wù)，樂酷天未來將遇到淘寶面對的問題。下面特別介紹幾個代表性的AMZN商業(yè)服務(wù)：

FBA服務(wù)：AMZN的第三方物流服務(wù)，通過釋放AMZN強大的冗余訂單處理能力，為MARKETPLACE；POWERED/WEBSTOREBYAMZN；EBAY平臺和其它獨立站點的第三方商家處理訂單，來自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨額物流支出。有兩點不得不提：1.為了保證同樣的服務(wù)品質(zhì)，在開展MARKETPLACE業(yè)務(wù)的地區(qū)沒有倉庫的平臺商家，必須使用AMZN的FBA服務(wù)；2.AMZN強大精準的包括銷售預(yù)測/補貨建議等銷售報表的后臺報表系統(tǒng)，恰好解決了商家把貨放進平臺倉庫造成的庫存成本增加的情況。

建站/系統(tǒng)服務(wù)：POWEREDBYAMZN和WEBSTOREBYAMZN。前者是面向大企業(yè)的定制外包運營，如TARGET，現(xiàn)在已經(jīng)基本停滯。后者面對中小企業(yè)，國內(nèi)的SHOPEX與之類似，包括一鍵建站/商品/物流/模板/SEO/SEM管理，美國成千上萬的中小企業(yè)在使用此服務(wù)，并且可以和AMZNMARKETPLACE/FBA打通，很低的月費+銷售提成，適用于線上銷售額超過25萬美元/年的企業(yè)。

營銷服務(wù)；雖然AMZN對平臺商家在平臺服務(wù)上一視同仁，但內(nèi)外部商家可以通過購買AMZN的廣告來增加額外的銷售機會：首頁的AD，搜索頁；商品詳情頁；訂單確認頁等，根據(jù)商品關(guān)鍵字精準匹配，按照CPC點擊收費。

云服務(wù)：AMZNWEBSERVERS，包括存儲；計算；排列；數(shù)據(jù)庫管理等服務(wù)，利用AMZN強大的冗余IT能力為不愿承擔(dān)高IT成本的中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)，其中自然包括MARKETPLACE上的商家。

OPENAPI：使用AMZN商業(yè)服務(wù)的商家可根據(jù)自身的需求定義針對性開發(fā)/調(diào)用AMZN的開放API，比如平臺商家的訂單輸出到商家自己系統(tǒng)處理；EBAY和獨立B2C商家的訂單輸入到FBA等。

總之，AMZN商業(yè)服務(wù)是非常靈活的，可按商家自身需求組建出相應(yīng)搭配。AMZNMARKETPLACE平臺是一個健康成熟的生態(tài)鏈，而AMZN商業(yè)服務(wù)則是一整套電子商務(wù)解決方案，也就是貝索斯所說的AMZN是電子商務(wù)孵化器。

MARKETPLACE平臺對AMZN的價值

MARKETPLACE平臺對AMZN有三大價值：首先是發(fā)展戰(zhàn)略，AMZN在綜合化的過程中，開拓了很多新產(chǎn)品線，但之前并沒有新產(chǎn)品線的積累基礎(chǔ)，在采購團隊；業(yè)務(wù)流程；供應(yīng)商關(guān)系；商品種類價格優(yōu)勢上不可能都擅長，不可能在每條產(chǎn)品線都成為業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)鏈管理者，也不可能在每個品類都達到足夠的品類深度/商品數(shù)。但是集合各品類最好的商品在AMZN平臺，為用戶提供包括品類/價格/服務(wù)的最佳一站式購物選擇是AMZN必須保證的核心競爭力，在這種情況下，邀請每個產(chǎn)品線領(lǐng)域最優(yōu)秀的品牌/零售商帶著它們的商品和最佳供應(yīng)鏈管理實踐進駐AMZN平臺就十分有必要了，目前AMZN網(wǎng)站上超過4000萬的商品品類，1.2億個以上的SKU，聯(lián)營商家占了30%以上。其次是經(jīng)營目標，提高整體的營業(yè)額/市場份額和凈利率同時分攤降低成本亦是企業(yè)的重要目標，更多的專業(yè)優(yōu)質(zhì)商家可以快速提升AMZN的市場競爭力，且聯(lián)營商家的扣點雖低于自營采購的毛利率，但由于訂單處理成本由商家承擔(dān)，相應(yīng)平臺的成本低，凈利率反而會相對較高（今年平臺商家將給AMZN帶來超過16億美元的毛收入，其中1/3以上是凈利潤，占到AMZN凈利潤的一半左右），且部分聯(lián)營商家使用除平臺以外的增值服務(wù)如物流可分攤降低自營商品的訂單處理成本。最后是競爭優(yōu)勢，電子商務(wù)競爭最終注定是B賣家平臺之爭，AMZN借助MARKETPLACE徹底的壓倒了EBAY，雖然EBAY的GMV是AMZNMARKETPLACE的7倍以上，但別忘了EBAY是個純粹的C2C平臺，上面只有不到20%的B商家和新商品，絕大部分還是C賣家在交易二手商品，AMZN成功的阻止了EBAY的B化對AMZN自營產(chǎn)生威脅，EBAY已經(jīng)基本沒有翻身的機會了。

最后，回到樂酷天，難道他們真的不明白這些道理么？不是的，我和樂酷天的朋友們說過N次，他們也都認可，相信日本人也不是朽木。只是，黑客帝國里墨菲斯說過：知道和行動是兩個不同的概念。日韓國家的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都帶著極其盲目且偏執(zhí)的自信，完全不看外部的環(huán)境，正是井底之蛙。這次，樂天將在中國慘?。▌e說什么需要時間，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根基不正開門不紅，就永遠別想紅，競爭對手絕不會給你時間學(xué)習(xí)改錯），而它的雇傭兵百度，也將在電子商務(wù)布局上徹底輸給阿里和騰訊。

PS：

1.本月推薦網(wǎng)站：愛嬰島；丁丁格子鋪和成格時尚，前者是王速瑜和007操盤的母嬰B2C，朋友給我鼓舞，我朝夢想邁步，鼓勵一個；格子鋪是我的一個大腦袋小蘿莉盆友剛開的淘寶店，主要賣絨線帽，圍巾和皮帶啥的，圖片都是小盆友自拍，看我文章的怪蜀黍們快去看看，順便給自己的妞兒買個帽子溫暖一下，嚴禁講價，謝絕索要發(fā)票，最多寄上小盆友自拍照一張；最后一個是我的狐朋狗友張小軍，小蝦米和玉骨所在的網(wǎng)站，剛上線，介幾位加班加點，沒有功勞總有苦勞。

2.本月推薦書籍：《創(chuàng)新者的窘境/解答/轉(zhuǎn)機》系列三本書；《模式的革命》；《科學(xué)運營》；《嗜血的皇冠》；《三雙鞋》。前三本書闡述破壞性模式對延續(xù)性模式的沖擊及為什么延續(xù)性模式的領(lǐng)先企業(yè)最終會在破壞性模式顆粒無收最終被掀翻在地踩啊踩的，蘋果對諾基亞；任天堂對索尼；B2C對傳統(tǒng)零售都是破壞性模式VS延續(xù)性模式的典型。后兩本的副標題就是其內(nèi)容的最佳詮釋：時尚自有品牌成功贏利模式和打造以品牌為核心的快速供應(yīng)鏈?？赐炅藦娗亍洞笄亍泛痛竺鳌赌切┦聝骸吩倏纯词h《皇冠》，劉秀爺?shù)脑捵罱o力：“我不相信劣幣驅(qū)逐良幣，如果世界上壞人當(dāng)?shù)?，那只是好人還不夠努力。”最后一本是謝家華的自傳，這家伙是個天生的自戀狂且奧斯卡，很會演，把ZAPPOS沒達到業(yè)績而失去銀行的信貸導(dǎo)致資金流斷鏈危機被迫賣給AMZN說成紅杉強行要求退出。樂淘在這本書上做了不少植入廣告啊，哈哈。

3.本月推薦話?。骸稇賽壑械南！?，太讓人有共鳴了，尤其是最后男主角馬路站在雨中十分鐘的那段對白，極有沖擊力，如今的社會，大多數(shù)人已經(jīng)不在為心中的美好堅持到底了，少數(shù)人的堅持雖然傻但珍貴。

4.本月推薦歌曲：戀愛中的犀牛音樂：《氧氣》；《玻璃女人》；《給你的詩》；《戀愛中的犀?！?，songtaste上有，用音樂傾聽彼此。

5.在男裝自有品牌B2C領(lǐng)域真正上規(guī)模的只有凡客，瑪索勉強算，老的一批不是死了就是奄奄一息。淘寶起家的男裝的獨立B2C都沒什么量，其實在凡客和瑪索之間有個很大的B2C縫隙市場能容納10億級網(wǎng)絡(luò)品牌（獨立B2C），這個市場淘品牌占不住，淘品牌是游擊隊，在之前的“農(nóng)村土壤”中滋生，生存（利潤）是目標鄉(xiāng)黨是根本。而現(xiàn)在淘內(nèi)淘外皆“城市土壤”（淘寶是個溫室，會適應(yīng)外部環(huán)境改變自身內(nèi)部條件，把不合時宜的都新陳代謝出去），游擊隊想進攻城市（外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)品牌）需攻城利器（系統(tǒng)物流供應(yīng)鏈）且不怕流血犧牲（燒錢），更要正規(guī)軍組織結(jié)構(gòu)化（職業(yè)團隊管理），絕大部分山大王都會死去，哪怕洋人（VC）給了他們軍火（投資）。而B2C出來的正規(guī)軍團隊則有機會，一個在“城市化進程”中借勢用小股精英正規(guī)軍打法和資源擊潰游擊隊的機會，在大規(guī)模集團軍戰(zhàn)爭時代到來之前，只要資源整合的好而錢又夠多，這個機會誰把握的??？

6.凡客三大能力七種武器：供應(yīng)鏈的能力（強大的運營能力：快速大量出款；補貨；提升品質(zhì)；囤積布料；超高性價比）；造品牌的能力（廣告評估機制和控制ROI的能力及推時尚潮流的能力：29元T；帆布鞋；雪地靴；代言人；凡客體）；服務(wù)的能力（自建物流/30天上門退貨）；人才（B2C明星團隊，傳統(tǒng)大量人才）；資本（近2億美元融資額）；戰(zhàn)略（網(wǎng)上宜家；V+）；運營（穩(wěn)步提升的品質(zhì)和訂單處理能力）；節(jié)奏（每年做什么，上什么臺階，如何快速反應(yīng)與時俱進，穩(wěn)步提升持續(xù)優(yōu)化）；管理（高速擴張下的相對較高管理水平，沒有出現(xiàn)嚴重管理失衡）；系統(tǒng)（強大的IT能力）。BTW：凡客的國際站也上線了，標準典型的簡潔美式風(fēng)格。

7.對于M18的IPO不再評論，只引用段蔡虎的話：“各領(lǐng)域率先上市的都不是業(yè)界公認的第一，甚至第二第三都不是，似乎頗讓人費解。其實，趕著上市的往往是把上市當(dāng)做變現(xiàn)目的地，而真正優(yōu)秀的公司頂多把它當(dāng)做登頂路上的一個歇腳回望處而已。”另外也沒覺得對中國B2C有什么太大的意義，畢竟天道有常，不為堯存，不為桀亡。

8.今天京東圖書品類上線，從此綜合之戰(zhàn)正式開始，圖書進入天下三分。順便打個廣告：京東UED招聘高級產(chǎn)品經(jīng)理、資深視覺設(shè)計師、經(jīng)驗豐富的用研及前端工程師各2枚，修得屠龍術(shù)，貨與帝王家，與京東一起開創(chuàng)未來，有意者請將簡歷發(fā)送至：wangyu@360buy.com

9.看了AMZNQ3季報，營收漲了近40%太NB了，今年AMZN必過350億美元。上個月又收購了buyvip，正式進軍奢侈品折扣網(wǎng)購市場，在每個足夠大的垂直市場，AMZN都會深入其中，自己做不了就收購。

10.GSIC賊心不死，組織了個以傳統(tǒng)零售商的B2C為主的在線零售網(wǎng)站聯(lián)盟ShopRunner，消費者花費79刀可享受聯(lián)盟中所有B2C的兩日免運費送貨，AMZN大神定會提升Prime服務(wù)進行反攻。

11.前幾天和陳騰華同學(xué)吃了頓飯，果然是高，他用一句話就高度總結(jié)了我一直以來不遺余力黑中國傳統(tǒng)零售的觀點：商業(yè)地產(chǎn)模式永遠無法實現(xiàn)商品差異化，沒有buyer靈魂的中國百貨零售業(yè)。

12.幫GENE和DAVE翻譯的新書《WebAnalytics2.0》寫序（準備寫個140字的微博序），工欲善其事，必先利其器，這本書國內(nèi)明年出版，真的值得一看。

13.上個月剛看到某腦殘服裝B2C在新浪上打廣告，賣幾千元的自有品牌，廣告還在凡客還在瑪索下面，太歡樂了。

14.西廂記的供應(yīng)鏈很強大，哪怕在飯點高峰菜也可以5分鐘內(nèi)都端上來，量還大。而樓下飲料店的奶茶缺貨情況一直沒解決的很好，還漲價，現(xiàn)在連可樂都時不時缺貨，供應(yīng)鏈啊供應(yīng)鏈，相比之下，高下立見。

15.周末和馬啦大姐在三里屯徜徉了一下，大妞兒是多。人生第一次手機購物發(fā)生在三里屯蘋果店門口，借著店里的WIFI上卓越買了本書。

16.在微博上看到一段話：“如果你想聰明，那你就要和聰明的人在一起，你才會更加睿智；如果你想優(yōu)秀，那你就要和優(yōu)秀的人在一起，你才會出類拔萃。”我TM總算知道為什么我瘦不下去了，原來我老跟一群胖子在一起混！

17.托馬斯.鍋七世的給力全旋，買中關(guān)村KINDLE刷中文系統(tǒng)的白阿姨，自己創(chuàng)業(yè)團購的小胖子的咒怨真靈驗，羊駝反擊大作戰(zhàn)，帽子的周轉(zhuǎn)也很重要，一群茄子怪，王西瓜說某人當(dāng)了假爸爸，吃飯催別人結(jié)帳的合格CFO，肉餅店VS臭雞蛋VS陳奕迅，浮云行動，神馬計劃，拒絕腐爛。

18.菜根譚有云：藏巧于拙，用晦而明，寓清于濁，以屈為伸。把思想隱藏在平凡之中，用謙虛來掩蓋自己的鋒芒，在濁流中保持不染的高潔，以后退當(dāng)作前進的步伐。才能既逍遙，又卓越。

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