阿里vs京東

2016年，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額33.2萬億，線上銷售占比僅12.6%。線下零售，是一片更加巨大的藍(lán)海。

盒馬和京東到家，是阿里和京東這兩個(gè)巨頭在新零售領(lǐng)域的具體嘗試。這兩個(gè)分身，一個(gè)從自營切入，一個(gè)從平臺(tái)切入，一個(gè)直接與商家競爭，一個(gè)選擇賦能商家做基礎(chǔ)設(shè)施，其背后都是巨頭線上線下一統(tǒng)江湖的巨大野心。

在新零售領(lǐng)域，阿里選擇了一頭扎進(jìn)去，再慢慢起來、擴(kuò)散開來，而京東則選擇了直接進(jìn)攻。在這場新零售大戰(zhàn)中，阿里和京東，究竟誰能獲勝，我們?cè)诖寺苑治鲆欢?/p>

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在2017年10月25日的app store總榜中，京東到家排名481，略高于只開了十幾家門店的盒馬（567）和不足100家店的永輝生活（841）

無論是叫o2o還是新零售，京東一直試圖進(jìn)入線下。京東到家一度是京東在o2o領(lǐng)域的重要布局，2015年，京東戰(zhàn)略入股永輝。2016年又與沃爾瑪戰(zhàn)略合作。合作的重要內(nèi)容之一都是：入駐京東到家。然而，永輝好像不那么聽話，自己做了永輝生活、自己做配送，沃爾瑪也在積極拓展自己的線上線下一體化的山姆會(huì)員店。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司主要做的還是流量生意，這也是tmt中間的m的本來之意。流量生意很輕，存在很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。合并后，京東到家主要有兩個(gè)點(diǎn)：一是京東帶來的流量、二是達(dá)達(dá)的配送（2016年4月，京東到家與達(dá)達(dá)合并，京東占新達(dá)達(dá)47.4%股份）。

首先，達(dá)達(dá)的配送，并沒有不可替代性。永輝、物美都在自己做配送，餓了么和美團(tuán)都在自己做眾包，足以證明眾包行業(yè)進(jìn)入壁壘低、充分市場化定價(jià)。而且達(dá)達(dá)做眾包，與專業(yè)配送員相比，配送時(shí)間、服務(wù)態(tài)度都難以把控，網(wǎng)上也確實(shí)充滿了對(duì)京東到家配送的吐槽，足見達(dá)達(dá)和京東到家實(shí)際上是兩個(gè)hehe的組合，不見得有什么synergy。

而從流量來看，流量生意能否做成，主要看兩點(diǎn)：賣方是否有流量購買需求，買方獲取成本有多高。

首先，作為線下商超的賣方，流量需求低，導(dǎo)致流量購買意愿低。

第一，快消品毛利很低，一般超市毛利只有20%，凈利潤率更是低達(dá)3%，沒有太多錢付給流量方；

第二，線下超市本來就自然獲取了線下流量，本來人家自己做的可以說就是流量生意，京東到家的加持并不會(huì)為其增加太多流量，邊際收益有限；

第三，線下超市本來就很少，甚至可以說是區(qū)域化的賣方市場，不像餐飲行業(yè)，需要通過競價(jià)獲取流量。而一般的，流量平臺(tái)在買方市場中才有價(jià)值，比如淘寶。

第四，餐飲店邊際成本遞減，天然追求規(guī)模，因此付費(fèi)意愿強(qiáng)，但是商超邊際成本不變，對(duì)規(guī)模不敏感。（當(dāng)然，邊際成本不變也會(huì)追求規(guī)模，因?yàn)闀?huì)攤薄固定成本）

目前，在商戶端，京東利用了自己大公司的勢能，主要采取了戰(zhàn)略投資的方法進(jìn)行布局。；除了戰(zhàn)投上一系列操作，京東還與卜蜂蓮花、良友等巨頭合作。現(xiàn)在線下商超在電商沖擊生意都很慘淡，也在積極圖變，而對(duì)手京東突然跑要來跟自己合作，又帶流量又包配送，不需要進(jìn)行太多投入，是邊際改善的，很多商家愿意合作也是理所應(yīng)當(dāng)。但是長期來看，因?yàn)樯厦娣治龅囊蛩?，從商戶端收費(fèi)是困難的。若取消補(bǔ)貼，造成交易量的下跌，商家發(fā)現(xiàn)不合算，會(huì)逐漸撤出平臺(tái)。京東到家必須思考，如何長久獲利？

同時(shí)，作為買方的消費(fèi)者，需求低，導(dǎo)致流量獲取成本高。

第一，購物需求已經(jīng)基本被線下滿足，線下購物滿足即時(shí)性和全息接觸，這些線上購物均無法滿足；

第二，對(duì)即時(shí)性和全息接觸沒有太強(qiáng)需求的，可以被天貓和京東超市滿足。

第三，一般對(duì)生活的社區(qū)達(dá)到一定熟悉程度后，購物會(huì)有固定在幾家超市，失去對(duì)商家的流量分發(fā)需求（但仍有對(duì)商品的流量分發(fā)需求），而現(xiàn)在很多超市已經(jīng)在自營o2o配送。（這就是所謂的“熟人經(jīng)濟(jì)”，即在賣方和買方由生轉(zhuǎn)熟后，會(huì)迅速達(dá)到一定的粘合度，拋開平臺(tái)直接交易，比如已經(jīng)死光的家教o2o和正在死亡的家政o2o。家政o2o之所以死的慢一些，是因?yàn)橛脩暨€需要平臺(tái)這個(gè)擔(dān)保，仍有一定可能性。）

第四，退一萬步，即使平臺(tái)有價(jià)值，線上商超o2o購物習(xí)慣也需要用低價(jià)補(bǔ)貼培養(yǎng)，是個(gè)無底洞。參照滴滴、美團(tuán)。

目前，在流量端，京東到家主要通過自有app和京東入口獲客。2017年6月15日，達(dá)達(dá)-京東到家蒯佳祺在上海舉辦的“2017中國互聯(lián)網(wǎng)+新商業(yè)峰會(huì)”上表示，京東到家從京東整個(gè)體系當(dāng)中獲得了海量的流量，打開京東app，在右上角有一個(gè)固定的京東到家的入口（）。實(shí)際上，京東主app上確實(shí)有京東到家的入口，但是操作起來很不方便，比如你在購物車?yán)锩娓菊幻靼啄愕降踪I了什么，搜索商品無法排序等。同時(shí)，蒯佳祺還表示，京東商城已經(jīng)有超過近2.4億活躍用戶，在京東商城主app當(dāng)中搜索生鮮商品，搜索結(jié)果頁首屏至少會(huì)有一個(gè)搜索結(jié)果是來自京東到家的。然而實(shí)際上，我在京東上搜索韭菜，并沒有出現(xiàn)來自京東到家的商品。（）結(jié)合上面提到的幾點(diǎn)因素，長期來看，京東到家必然面臨流量獲取成本高的問題。

我身邊的小伙伴也反應(yīng)，之前還會(huì)用一下京東到家，但是現(xiàn)在餓了么和美團(tuán)在商超配送上面做的都很好，配送也很快，為什么還要額外一個(gè)京東到家？而且有的對(duì)時(shí)間不敏感的品類，完全可以用京東超市和天貓超市解決，就更加不會(huì)用京東到家了。

整體判斷：

1、京東到家作為京東的戰(zhàn)略防御，即使不盈利，京東也不會(huì)放棄。

2、純商品o2o平臺(tái)單獨(dú)無法做大，但是如果要做成大公司，又注定要做平臺(tái)，可以從自營和技術(shù)兩個(gè)方向切入。

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判斷一種商業(yè)模式能否迅速擴(kuò)張，需思考兩個(gè)方面：①這種商業(yè)模式是否規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②擴(kuò)張是否存在操作層面的障礙。

如果一種商業(yè)模式規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，那么就會(huì)規(guī)模越大、虧損越大，這種商業(yè)模式肯定是不能迅速擴(kuò)張的。而如果一種商業(yè)模式規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)σ?guī)模不敏感，但是擴(kuò)張存在資金、團(tuán)隊(duì)等標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難度，即使在一般情況下能盈利，但是也很難擴(kuò)張，線下商超就是一個(gè)典型的例子。

盒馬鮮生的比較終目的是打造結(jié)合線上線下、涵蓋商品（非標(biāo)+標(biāo)品）和服務(wù)的大新零售業(yè)態(tài)。目前主要是從線下向線上引流，非標(biāo)向標(biāo)品和服務(wù)引流。

盒馬店內(nèi)提供生鮮加工服務(wù)和現(xiàn)場就餐，對(duì)很多吃不到生鮮的非沿海人士，是一個(gè)福音。盒馬比較火爆的地方永遠(yuǎn)是海鮮區(qū)和就餐區(qū)，楊高南路的盒馬店原來放貨架的地方就因?yàn)榫筒腿藬?shù)太多，改成了餐桌。

盒馬鮮生楊高南路店，原來放貨架的地方現(xiàn)在擺上了桌子

從社會(huì)效率來看，原來每個(gè)需要購買生鮮的老百姓都得自己跑到菜場或超市購買，并且在現(xiàn)場等待售貨員稱重打包等，而在盒馬鮮生，各種蔬菜水果都是提前統(tǒng)一稱重打包好的，而且已經(jīng)進(jìn)行了初步處理，去掉爛葉子等（盒馬有很大一塊貨架上擺放的是現(xiàn)成的已經(jīng)切好的菜，用戶買回來直接下鍋的，在app上也有一個(gè)單獨(dú)的模塊，叫烹飪快手）。客戶在線上下單后，配送員統(tǒng)一對(duì)客戶的訂單進(jìn)行配送，新的模式下，原來客戶和售貨員零散的勞務(wù)轉(zhuǎn)變成了包裝工人和配送員等緊密的勞務(wù)，因而新的商業(yè)模式下，社會(huì)效率是提升了的。

社會(huì)效率的提升必然伴隨價(jià)值的創(chuàng)造，因而這種模式相比傳統(tǒng)線下模式理論上是能夠創(chuàng)造超額盈利的。當(dāng)然這種模式也意味著利益在不同群體之間的分配，主要是客戶的時(shí)間支出轉(zhuǎn)移到了配送員的時(shí)間支出上，盒馬鮮生能否盈利，要看其是否能成功地要求客戶為節(jié)省的時(shí)間支付對(duì)應(yīng)的費(fèi)用。另一方面，我覺得它更看重標(biāo)準(zhǔn)化，比如菜都是完全擇好的，可以洗一下直接做，包裝上有l(wèi)ogo和二維碼，可以說明產(chǎn)地和生產(chǎn)時(shí)間，而且也不用自己下手去挑選，這些是不是高端用戶的需求，高端用戶愿不愿為這些服務(wù)支付溢價(jià)。從我們簡單的觀察看，盒馬鮮生中貨物的價(jià)格跟線下便利店的價(jià)格差不多，所以對(duì)這部分商品，盒馬并未成功要求客戶支付額外費(fèi)用；生鮮類產(chǎn)品（尤其蔬菜）價(jià)格差不多是菜場價(jià)格的兩倍，所以對(duì)生鮮類商品，盒馬已經(jīng)成功要求客戶支付額外費(fèi)用。而且為了維持線上線下價(jià)格的一致性，盒馬很可能對(duì)線下出售的貨物也采取了加價(jià)，以提高在線下單客戶的體驗(yàn)（沒虧的心理，參照oppo、vivo案例）。

因?yàn)閛2o模式提高了運(yùn)輸成本，需要顧客支付相比傳統(tǒng)線下模式更多的費(fèi)用，這決定了它的客戶群體是時(shí)間缺乏但又自己做飯的家庭，也即主要為上班年輕小白領(lǐng)家庭。家里由退休在家的老人負(fù)責(zé)餐飲的家庭就很難成為它的客戶，另外，單身白領(lǐng)因?yàn)楹苌僮约鹤鲲垼ó?dāng)然也有喜歡做的，比如社會(huì)閑散人員），因而也不會(huì)成為其高頻客戶。而在我國，小白領(lǐng)有了小孩后，父母一般會(huì)過來幫忙，餐飲相關(guān)的事務(wù)便會(huì)交由父母負(fù)責(zé)。

侯毅自己也說，盒馬的好用戶群體，比較核心的是 25-35 歲的圍繞家庭的互聯(lián)網(wǎng)用戶，集中在女性。這個(gè)群體對(duì)商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對(duì)服務(wù)看的很重要。對(duì)價(jià)格的敏感度反而不高，所以盒馬鮮生不提倡價(jià)格戰(zhàn)（問題是：盒馬那么大投入，有能力打價(jià)格戰(zhàn)嗎？）。

因此，盒馬的目標(biāo)用戶定位為：喜歡自己做飯的、剛結(jié)婚或者同居的還未生孩子的、年輕白領(lǐng)家庭。

問題在于，這部分人有多少呢？

盒馬首先選擇上海開拓市場，因?yàn)樯虾０最I(lǐng)占比高，但是從全國來看，白領(lǐng)在我國的比例并不大，一二線城市以外的城市，符合盒馬要求的用戶少之又少。而且很可能二線城市3公里之內(nèi)的人群根本無法支撐其一個(gè)盒馬。訂單是疏散式分布的，將大大提高盒馬的單客配送成本較高，同時(shí)降低用戶體驗(yàn)。

但是，如果盒馬不盲目擴(kuò)張，只開符合條件的門店，在全國開50家門店還是可能的，按照成熟期之后單店銷售額2億估算，做成100億人民幣市值的公司，也足夠了。

線下部分：盒馬的主要競爭對(duì)手是菜場和大超市。盒馬的競爭優(yōu)勢是購物環(huán)境更舒適，購物過程更高效，而且海鮮餐飲體驗(yàn)，劣勢是價(jià)格更高。盒馬的優(yōu)勢和劣勢決定了它吸引到的客戶是追求生活品質(zhì)的中產(chǎn)階級(jí)及以上的群體。

盒馬單店銷售估計(jì)：

線下部分：

盒馬線下部分一年的營業(yè)收入是8000萬左右，坪效略高于一般超市，且盒馬毛利率較高，因此線下部分大概率能打平。

線下部分：盒馬線下部分一年的營業(yè)收入是8000萬左右，坪效略高于一般超市，且盒馬毛利率較高，因此線下部分大概率能打平。

線上部分：

項(xiàng)莊舞劍，已在配送。盒馬真正的故事是：線下0成本獲客，高轉(zhuǎn)化為線上o2o，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為盒馬（云超）。是一個(gè)高頻向低頻轉(zhuǎn)化的故事。盒馬比較終會(huì)成為橫跨線上線下、標(biāo)品和非標(biāo)品的大家伙。

首先，盒馬app獲客成本為0。盒馬并未對(duì)到店消費(fèi)的客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，店內(nèi)商品也不存在明顯偏低的情況，同時(shí)到店消費(fèi)的客戶都得盒馬鮮生app，可以認(rèn)為盒馬鮮生app的線下推廣成本為零。

線上分為o2o和盒馬（云超），其中o2o部分，可對(duì)標(biāo)京東到家，但是獲客成本為0。現(xiàn)在市場培育階段，不收運(yùn)費(fèi)，即使未來提高運(yùn)費(fèi)，在成本方面（獨(dú)立核算）仍相較于京東到家有優(yōu)勢，這部分大概率可以盈利。盒馬（云超）部分，基本上對(duì)標(biāo)天貓，甚至打開鏈接，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)址是http://www.tmshare123.com/wow/hema，很明顯接入了天貓的供應(yīng)鏈體系。如果天貓是賺錢的，而盒馬又沒有獲客成本，那么這部分應(yīng)該也是賺錢的。

由此看來，盒馬大概率是整體盈利的。

同時(shí)，盒馬只是整個(gè)阿里新零售體系的一環(huán)，除了上面講到的盒馬（云超）部分接入天貓，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，與天貓生鮮、天貓超市的采購協(xié)同。

但是，同時(shí)也必須看到，商業(yè)模式的擴(kuò)張也存在一定操作層面的障礙。線下店的核心是選址問題。一個(gè)地段的人口密度和人口結(jié)構(gòu)對(duì)盒馬鮮生線上線下經(jīng)營均會(huì)造成重大影響。盒馬的模式適合在人口密度大年輕人比例較高且消費(fèi)層次較高的地區(qū)，根據(jù)上面的分析，這種地區(qū)的尋找并非易事。同時(shí)，盒馬的模式要求物業(yè)面積在4000平米-6000平方米之間，在人口密度較高的地段尋找到空置的合適物業(yè)也并非易事。

通過盒馬app在線下獲取的流量，除了o2o和云超兩種方式線上轉(zhuǎn)化外，還可以像傳統(tǒng)商超模式一樣，通過線下變現(xiàn)。在社區(qū)扎穩(wěn)腳跟后，盒馬想象空間無限。根據(jù)啟信寶，2017年10月19日，盒馬的經(jīng)營范圍悄然增加了“通信設(shè)備維修、成人保*用品、洗衣服務(wù)、凈水器清洗服務(wù)、美容、美發(fā)、美甲、健身服務(wù)、犬只美容、寄養(yǎng)、銷售、兒童游樂設(shè)施經(jīng)營”等內(nèi)容，服務(wù)類o2o做不成，但是盒馬未來會(huì)在線下開商業(yè)中心，把自己的流量變現(xiàn)。

新零售比較大的價(jià)值，就是會(huì)員體系和從線下流量轉(zhuǎn)到線上流量的高度轉(zhuǎn)化

淘寶上的淘鮮達(dá)，現(xiàn)在也在給盒馬引流。盒馬在跟整個(gè)阿里體系融合的越來越深。阿里未來完全可以通過天貓超市+盒馬鮮生，干掉傳統(tǒng)大賣場。

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我們選取了京東、天貓、盒馬、永輝生活、京東到家、餓了么進(jìn)行比較。其中，京東、天貓是電商代表；盒馬、永輝生活是自營o2o代表；京東到家、餓了么是o2o平臺(tái)代表。

1、標(biāo)品

選?。衡鶎毤儍羲?55ml*24

結(jié)論：

（1）即時(shí)性小、散需求一般由便利店即可滿足，o2o沒有機(jī)會(huì)。但若對(duì)時(shí)間要求高且不想出門，可以選取餓了么，配送快、運(yùn)費(fèi)低。

（2）較大型采購需求，以前一般去沃爾瑪，現(xiàn)在在線可以選取京東超市（天貓超市）和盒馬（云超），可以接受次日達(dá)。

2、非標(biāo)-生鮮

選?。何寤ㄈ?00g

結(jié)論：

（1）生鮮一般采購頻次高，且有即時(shí)性需求，京東到家和餓了么上雖然有更多商家，但是綜合來看盒馬和永輝生活價(jià)格更低。

（2）生鮮的大規(guī)模一次性采購，一般選擇在去大型超市或者菜市場，京東到家上的沃爾瑪價(jià)格上并沒有太大優(yōu)勢。

綜合判斷

趨勢

一、阿里在盒馬試水后，會(huì)迅速把模式向自己控股、持股或戰(zhàn)略合作的其他線下商業(yè)拓展，以低成本獲取線下流量，高效向天貓轉(zhuǎn)化。雖然流量成本越來越高，京東因?yàn)榫〇|到家的戰(zhàn)略失敗和對(duì)線下場景布局的遲緩，未來會(huì)越來越難，淪為“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司”，未來可能會(huì)成為一家物流配送公司。小店b2b成為其一塊很大的業(yè)務(wù)。

二、大型商超都會(huì)做自己的o2o類app，而且自營配送。比如永輝的永輝生活、盒馬鮮生、屈臣氏等。未來看好家家悅。甚至現(xiàn)有的與京東到家合作的沃爾瑪、卜蜂蓮花未來都可能自建app，通過會(huì)員體系留住用戶，畢竟用戶是比較核心的資源。

三、對(duì)于o2o市場，京東向京東到家引流是低頻向高頻引流，本身就是個(gè)偽命題。而盒馬和永輝生活都是高頻app，因此盒馬向盒馬（云超）引流、永輝生活向永輝生活（次日達(dá)）引流，順理成章。盒馬和永輝將成為橫跨線上+線下、標(biāo)品+非標(biāo)品的大家伙。

四、便利店等中小商超，仍會(huì)在線下存在，至于其o2o只是一種補(bǔ)充，餓了么、美團(tuán)等會(huì)來做，作為其外賣的一個(gè)附屬功能，邊際成本低。

五、從大商超系統(tǒng)改造切入的公司，有價(jià)值。比如一些傳統(tǒng)商超，體系比較老舊，但是面臨新零售的競爭，又想改變。比如多點(diǎn)做的自由購、電子會(huì)員卡等，由此切入，順便做o2o平臺(tái)，可能會(huì)做成。但是要求一定要做重，要真的與服務(wù)的商超深度綁定，進(jìn)行全面改造，甚至進(jìn)行線上銷售的咨詢服務(wù)。不做重者會(huì)失敗?？春枚帱c(diǎn)。

六、附加在線服務(wù)的有即時(shí)需求的商品，如品等，可能仍有希望。但是這個(gè)行業(yè)目前沒有太好的公司，看好好師模式+快方送模式的結(jié)合。

本文是底層觀察家“新零售系列”的第二篇文章，未來一段時(shí)間，我想重點(diǎn)討論如下兩個(gè)議題：

一是每日優(yōu)鮮的前置倉模式，關(guān)鍵是獲客成本問題以及如何面對(duì)o2o的競爭。

二是像多點(diǎn)這樣的從技術(shù)角度切入，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)行改造的模式，初步想法是，現(xiàn)有技術(shù)大多局限在自主結(jié)賬上（如amazon go帶來的無人便利店熱潮），但是真正的技術(shù)是如何將線下的購買行為數(shù)字化，有效預(yù)測消費(fèi)者需求，并進(jìn)行精準(zhǔn)匹配。

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