阿里vs京東

2016年，中國社會消費品零售總額33.2萬億，線上銷售占比僅12.6%。線下零售，是一片更加巨大的藍(lán)海。

盒馬和京東到家，是阿里和京東這兩個巨頭在新零售領(lǐng)域的具體嘗試。這兩個分身，一個從自營切入，一個從平臺切入，一個直接與商家競爭，一個選擇賦能商家做基礎(chǔ)設(shè)施，其背后都是巨頭線上線下一統(tǒng)江湖的巨大野心。

在新零售領(lǐng)域，阿里選擇了一頭扎進(jìn)去，再慢慢起來、擴(kuò)散開來，而京東則選擇了直接進(jìn)攻。在這場新零售大戰(zhàn)中，阿里和京東，究竟誰能獲勝，我們在此略分析一二。

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在2017年10月25日的app store總榜中，京東到家排名481，略高于只開了十幾家門店的盒馬（567）和不足100家店的永輝生活（841）

無論是叫o2o還是新零售，京東一直試圖進(jìn)入線下。京東到家一度是京東在o2o領(lǐng)域的重要布局，2015年，京東戰(zhàn)略入股永輝。2016年又與沃爾瑪戰(zhàn)略合作。合作的重要內(nèi)容之一都是：入駐京東到家。然而，永輝好像不那么聽話，自己做了永輝生活、自己做配送，沃爾瑪也在積極拓展自己的線上線下一體化的山姆會員店。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司主要做的還是流量生意，這也是tmt中間的m的本來之意。流量生意很輕，存在很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。合并后，京東到家主要有兩個點：一是京東帶來的流量、二是達(dá)達(dá)的配送（2016年4月，京東到家與達(dá)達(dá)合并，京東占新達(dá)達(dá)47.4%股份）。

首先，達(dá)達(dá)的配送，并沒有不可替代性。永輝、物美都在自己做配送，餓了么和美團(tuán)都在自己做眾包，足以證明眾包行業(yè)進(jìn)入壁壘低、充分市場化定價。而且達(dá)達(dá)做眾包，與專業(yè)配送員相比，配送時間、服務(wù)態(tài)度都難以把控，網(wǎng)上也確實充滿了對京東到家配送的吐槽，足見達(dá)達(dá)和京東到家實際上是兩個hehe的組合，不見得有什么synergy。

而從流量來看，流量生意能否做成，主要看兩點：賣方是否有流量購買需求，買方獲取成本有多高。

首先，作為線下商超的賣方，流量需求低，導(dǎo)致流量購買意愿低。

第一，快消品毛利很低，一般超市毛利只有20%，凈利潤率更是低達(dá)3%，沒有太多錢付給流量方；

第二，線下超市本來就自然獲取了線下流量，本來人家自己做的可以說就是流量生意，京東到家的加持并不會為其增加太多流量，邊際收益有限；

第三，線下超市本來就很少，甚至可以說是區(qū)域化的賣方市場，不像餐飲行業(yè)，需要通過競價獲取流量。而一般的，流量平臺在買方市場中才有價值，比如淘寶。

第四，餐飲店邊際成本遞減，天然追求規(guī)模，因此付費意愿強(qiáng)，但是商超邊際成本不變，對規(guī)模不敏感。（當(dāng)然，邊際成本不變也會追求規(guī)模，因為會攤薄固定成本）

目前，在商戶端，京東利用了自己大公司的勢能，主要采取了戰(zhàn)略投資的方法進(jìn)行布局。；除了戰(zhàn)投上一系列操作，京東還與卜蜂蓮花、良友等巨頭合作?，F(xiàn)在線下商超在電商沖擊生意都很慘淡，也在積極圖變，而對手京東突然跑要來跟自己合作，又帶流量又包配送，不需要進(jìn)行太多投入，是邊際改善的，很多商家愿意合作也是理所應(yīng)當(dāng)。但是長期來看，因為上面分析的因素，從商戶端收費是困難的。若取消補(bǔ)貼，造成交易量的下跌，商家發(fā)現(xiàn)不合算，會逐漸撤出平臺。京東到家必須思考，如何長久獲利？

同時，作為買方的消費者，需求低，導(dǎo)致流量獲取成本高。

第一，購物需求已經(jīng)基本被線下滿足，線下購物滿足即時性和全息接觸，這些線上購物均無法滿足；

第二，對即時性和全息接觸沒有太強(qiáng)需求的，可以被天貓和京東超市滿足。

第三，一般對生活的社區(qū)達(dá)到一定熟悉程度后，購物會有固定在幾家超市，失去對商家的流量分發(fā)需求（但仍有對商品的流量分發(fā)需求），而現(xiàn)在很多超市已經(jīng)在自營o2o配送。（這就是所謂的“熟人經(jīng)濟(jì)”，即在賣方和買方由生轉(zhuǎn)熟后，會迅速達(dá)到一定的粘合度，拋開平臺直接交易，比如已經(jīng)死光的家教o2o和正在死亡的家政o2o。家政o2o之所以死的慢一些，是因為用戶還需要平臺這個擔(dān)保，仍有一定可能性。）

第四，退一萬步，即使平臺有價值，線上商超o2o購物習(xí)慣也需要用低價補(bǔ)貼培養(yǎng)，是個無底洞。參照滴滴、美團(tuán)。

目前，在流量端，京東到家主要通過自有app和京東入口獲客。2017年6月15日，達(dá)達(dá)-京東到家蒯佳祺在上海舉辦的“2017中國互聯(lián)網(wǎng)+新商業(yè)峰會”上表示，京東到家從京東整個體系當(dāng)中獲得了海量的流量，打開京東app，在右上角有一個固定的京東到家的入口（）。實際上，京東主app上確實有京東到家的入口，但是操作起來很不方便，比如你在購物車?yán)锩娓菊幻靼啄愕降踪I了什么，搜索商品無法排序等。同時，蒯佳祺還表示，京東商城已經(jīng)有超過近2.4億活躍用戶，在京東商城主app當(dāng)中搜索生鮮商品，搜索結(jié)果頁首屏至少會有一個搜索結(jié)果是來自京東到家的。然而實際上，我在京東上搜索韭菜，并沒有出現(xiàn)來自京東到家的商品。（）結(jié)合上面提到的幾點因素，長期來看，京東到家必然面臨流量獲取成本高的問題。

我身邊的小伙伴也反應(yīng)，之前還會用一下京東到家，但是現(xiàn)在餓了么和美團(tuán)在商超配送上面做的都很好，配送也很快，為什么還要額外一個京東到家？而且有的對時間不敏感的品類，完全可以用京東超市和天貓超市解決，就更加不會用京東到家了。

整體判斷：

1、京東到家作為京東的戰(zhàn)略防御，即使不盈利，京東也不會放棄。

2、純商品o2o平臺單獨無法做大，但是如果要做成大公司，又注定要做平臺，可以從自營和技術(shù)兩個方向切入。

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判斷一種商業(yè)模式能否迅速擴(kuò)張，需思考兩個方面：①這種商業(yè)模式是否規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②擴(kuò)張是否存在操作層面的障礙。

如果一種商業(yè)模式規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，那么就會規(guī)模越大、虧損越大，這種商業(yè)模式肯定是不能迅速擴(kuò)張的。而如果一種商業(yè)模式規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)σ?guī)模不敏感，但是擴(kuò)張存在資金、團(tuán)隊等標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難度，即使在一般情況下能盈利，但是也很難擴(kuò)張，線下商超就是一個典型的例子。

盒馬鮮生的比較終目的是打造結(jié)合線上線下、涵蓋商品（非標(biāo)+標(biāo)品）和服務(wù)的大新零售業(yè)態(tài)。目前主要是從線下向線上引流，非標(biāo)向標(biāo)品和服務(wù)引流。

盒馬店內(nèi)提供生鮮加工服務(wù)和現(xiàn)場就餐，對很多吃不到生鮮的非沿海人士，是一個福音。盒馬比較火爆的地方永遠(yuǎn)是海鮮區(qū)和就餐區(qū)，楊高南路的盒馬店原來放貨架的地方就因為就餐人數(shù)太多，改成了餐桌。

盒馬鮮生楊高南路店，原來放貨架的地方現(xiàn)在擺上了桌子

從社會效率來看，原來每個需要購買生鮮的老百姓都得自己跑到菜場或超市購買，并且在現(xiàn)場等待售貨員稱重打包等，而在盒馬鮮生，各種蔬菜水果都是提前統(tǒng)一稱重打包好的，而且已經(jīng)進(jìn)行了初步處理，去掉爛葉子等（盒馬有很大一塊貨架上擺放的是現(xiàn)成的已經(jīng)切好的菜，用戶買回來直接下鍋的，在app上也有一個單獨的模塊，叫烹飪快手）。客戶在線上下單后，配送員統(tǒng)一對客戶的訂單進(jìn)行配送，新的模式下，原來客戶和售貨員零散的勞務(wù)轉(zhuǎn)變成了包裝工人和配送員等緊密的勞務(wù)，因而新的商業(yè)模式下，社會效率是提升了的。

社會效率的提升必然伴隨價值的創(chuàng)造，因而這種模式相比傳統(tǒng)線下模式理論上是能夠創(chuàng)造超額盈利的。當(dāng)然這種模式也意味著利益在不同群體之間的分配，主要是客戶的時間支出轉(zhuǎn)移到了配送員的時間支出上，盒馬鮮生能否盈利，要看其是否能成功地要求客戶為節(jié)省的時間支付對應(yīng)的費用。另一方面，我覺得它更看重標(biāo)準(zhǔn)化，比如菜都是完全擇好的，可以洗一下直接做，包裝上有l(wèi)ogo和二維碼，可以說明產(chǎn)地和生產(chǎn)時間，而且也不用自己下手去挑選，這些是不是高端用戶的需求，高端用戶愿不愿為這些服務(wù)支付溢價。從我們簡單的觀察看，盒馬鮮生中貨物的價格跟線下便利店的價格差不多，所以對這部分商品，盒馬并未成功要求客戶支付額外費用；生鮮類產(chǎn)品（尤其蔬菜）價格差不多是菜場價格的兩倍，所以對生鮮類商品，盒馬已經(jīng)成功要求客戶支付額外費用。而且為了維持線上線下價格的一致性，盒馬很可能對線下出售的貨物也采取了加價，以提高在線下單客戶的體驗（沒虧的心理，參照oppo、vivo案例）。

因為o2o模式提高了運輸成本，需要顧客支付相比傳統(tǒng)線下模式更多的費用，這決定了它的客戶群體是時間缺乏但又自己做飯的家庭，也即主要為上班年輕小白領(lǐng)家庭。家里由退休在家的老人負(fù)責(zé)餐飲的家庭就很難成為它的客戶，另外，單身白領(lǐng)因為很少自己做飯（當(dāng)然也有喜歡做的，比如社會閑散人員），因而也不會成為其高頻客戶。而在我國，小白領(lǐng)有了小孩后，父母一般會過來幫忙，餐飲相關(guān)的事務(wù)便會交由父母負(fù)責(zé)。

侯毅自己也說，盒馬的好用戶群體，比較核心的是 25-35 歲的圍繞家庭的互聯(lián)網(wǎng)用戶，集中在女性。這個群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)看的很重要。對價格的敏感度反而不高，所以盒馬鮮生不提倡價格戰(zhàn)（問題是：盒馬那么大投入，有能力打價格戰(zhàn)嗎？）。

因此，盒馬的目標(biāo)用戶定位為：喜歡自己做飯的、剛結(jié)婚或者同居的還未生孩子的、年輕白領(lǐng)家庭。

問題在于，這部分人有多少呢？

盒馬首先選擇上海開拓市場，因為上海白領(lǐng)占比高，但是從全國來看，白領(lǐng)在我國的比例并不大，一二線城市以外的城市，符合盒馬要求的用戶少之又少。而且很可能二線城市3公里之內(nèi)的人群根本無法支撐其一個盒馬。訂單是疏散式分布的，將大大提高盒馬的單客配送成本較高，同時降低用戶體驗。

但是，如果盒馬不盲目擴(kuò)張，只開符合條件的門店，在全國開50家門店還是可能的，按照成熟期之后單店銷售額2億估算，做成100億人民幣市值的公司，也足夠了。

線下部分：盒馬的主要競爭對手是菜場和大超市。盒馬的競爭優(yōu)勢是購物環(huán)境更舒適，購物過程更高效，而且海鮮餐飲體驗，劣勢是價格更高。盒馬的優(yōu)勢和劣勢決定了它吸引到的客戶是追求生活品質(zhì)的中產(chǎn)階級及以上的群體。

盒馬單店銷售估計：

線下部分：

盒馬線下部分一年的營業(yè)收入是8000萬左右，坪效略高于一般超市，且盒馬毛利率較高，因此線下部分大概率能打平。

線下部分：盒馬線下部分一年的營業(yè)收入是8000萬左右，坪效略高于一般超市，且盒馬毛利率較高，因此線下部分大概率能打平。

線上部分：

項莊舞劍，已在配送。盒馬真正的故事是：線下0成本獲客，高轉(zhuǎn)化為線上o2o，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為盒馬（云超）。是一個高頻向低頻轉(zhuǎn)化的故事。盒馬比較終會成為橫跨線上線下、標(biāo)品和非標(biāo)品的大家伙。

首先，盒馬app獲客成本為0。盒馬并未對到店消費的客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，店內(nèi)商品也不存在明顯偏低的情況，同時到店消費的客戶都得盒馬鮮生app，可以認(rèn)為盒馬鮮生app的線下推廣成本為零。

線上分為o2o和盒馬（云超），其中o2o部分，可對標(biāo)京東到家，但是獲客成本為0?，F(xiàn)在市場培育階段，不收運費，即使未來提高運費，在成本方面（獨立核算）仍相較于京東到家有優(yōu)勢，這部分大概率可以盈利。盒馬（云超）部分，基本上對標(biāo)天貓，甚至打開鏈接，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)址是http://www.tmshare123.com/wow/hema，很明顯接入了天貓的供應(yīng)鏈體系。如果天貓是賺錢的，而盒馬又沒有獲客成本，那么這部分應(yīng)該也是賺錢的。

由此看來，盒馬大概率是整體盈利的。

同時，盒馬只是整個阿里新零售體系的一環(huán)，除了上面講到的盒馬（云超）部分接入天貓，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，與天貓生鮮、天貓超市的采購協(xié)同。

但是，同時也必須看到，商業(yè)模式的擴(kuò)張也存在一定操作層面的障礙。線下店的核心是選址問題。一個地段的人口密度和人口結(jié)構(gòu)對盒馬鮮生線上線下經(jīng)營均會造成重大影響。盒馬的模式適合在人口密度大年輕人比例較高且消費層次較高的地區(qū)，根據(jù)上面的分析，這種地區(qū)的尋找并非易事。同時，盒馬的模式要求物業(yè)面積在4000平米-6000平方米之間，在人口密度較高的地段尋找到空置的合適物業(yè)也并非易事。

通過盒馬app在線下獲取的流量，除了o2o和云超兩種方式線上轉(zhuǎn)化外，還可以像傳統(tǒng)商超模式一樣，通過線下變現(xiàn)。在社區(qū)扎穩(wěn)腳跟后，盒馬想象空間無限。根據(jù)啟信寶，2017年10月19日，盒馬的經(jīng)營范圍悄然增加了“通信設(shè)備維修、成人保*用品、洗衣服務(wù)、凈水器清洗服務(wù)、美容、美發(fā)、美甲、健身服務(wù)、犬只美容、寄養(yǎng)、銷售、兒童游樂設(shè)施經(jīng)營”等內(nèi)容，服務(wù)類o2o做不成，但是盒馬未來會在線下開商業(yè)中心，把自己的流量變現(xiàn)。

新零售比較大的價值，就是會員體系和從線下流量轉(zhuǎn)到線上流量的高度轉(zhuǎn)化

淘寶上的淘鮮達(dá)，現(xiàn)在也在給盒馬引流。盒馬在跟整個阿里體系融合的越來越深。阿里未來完全可以通過天貓超市+盒馬鮮生，干掉傳統(tǒng)大賣場。

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我們選取了京東、天貓、盒馬、永輝生活、京東到家、餓了么進(jìn)行比較。其中，京東、天貓是電商代表；盒馬、永輝生活是自營o2o代表；京東到家、餓了么是o2o平臺代表。

1、標(biāo)品

選?。衡鶎毤儍羲?55ml*24

結(jié)論：

（1）即時性小、散需求一般由便利店即可滿足，o2o沒有機(jī)會。但若對時間要求高且不想出門，可以選取餓了么，配送快、運費低。

（2）較大型采購需求，以前一般去沃爾瑪，現(xiàn)在在線可以選取京東超市（天貓超市）和盒馬（云超），可以接受次日達(dá)。

2、非標(biāo)-生鮮

選?。何寤ㄈ?00g

結(jié)論：

（1）生鮮一般采購頻次高，且有即時性需求，京東到家和餓了么上雖然有更多商家，但是綜合來看盒馬和永輝生活價格更低。

（2）生鮮的大規(guī)模一次性采購，一般選擇在去大型超市或者菜市場，京東到家上的沃爾瑪價格上并沒有太大優(yōu)勢。

綜合判斷

趨勢

一、阿里在盒馬試水后，會迅速把模式向自己控股、持股或戰(zhàn)略合作的其他線下商業(yè)拓展，以低成本獲取線下流量，高效向天貓轉(zhuǎn)化。雖然流量成本越來越高，京東因為京東到家的戰(zhàn)略失敗和對線下場景布局的遲緩，未來會越來越難，淪為“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司”，未來可能會成為一家物流配送公司。小店b2b成為其一塊很大的業(yè)務(wù)。

二、大型商超都會做自己的o2o類app，而且自營配送。比如永輝的永輝生活、盒馬鮮生、屈臣氏等。未來看好家家悅。甚至現(xiàn)有的與京東到家合作的沃爾瑪、卜蜂蓮花未來都可能自建app，通過會員體系留住用戶，畢竟用戶是比較核心的資源。

三、對于o2o市場，京東向京東到家引流是低頻向高頻引流，本身就是個偽命題。而盒馬和永輝生活都是高頻app，因此盒馬向盒馬（云超）引流、永輝生活向永輝生活（次日達(dá)）引流，順理成章。盒馬和永輝將成為橫跨線上+線下、標(biāo)品+非標(biāo)品的大家伙。

四、便利店等中小商超，仍會在線下存在，至于其o2o只是一種補(bǔ)充，餓了么、美團(tuán)等會來做，作為其外賣的一個附屬功能，邊際成本低。

五、從大商超系統(tǒng)改造切入的公司，有價值。比如一些傳統(tǒng)商超，體系比較老舊，但是面臨新零售的競爭，又想改變。比如多點做的自由購、電子會員卡等，由此切入，順便做o2o平臺，可能會做成。但是要求一定要做重，要真的與服務(wù)的商超深度綁定，進(jìn)行全面改造，甚至進(jìn)行線上銷售的咨詢服務(wù)。不做重者會失敗?？春枚帱c。

六、附加在線服務(wù)的有即時需求的商品，如品等，可能仍有希望。但是這個行業(yè)目前沒有太好的公司，看好好師模式+快方送模式的結(jié)合。

本文是底層觀察家“新零售系列”的第二篇文章，未來一段時間，我想重點討論如下兩個議題：

一是每日優(yōu)鮮的前置倉模式，關(guān)鍵是獲客成本問題以及如何面對o2o的競爭。

二是像多點這樣的從技術(shù)角度切入，對傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)行改造的模式，初步想法是，現(xiàn)有技術(shù)大多局限在自主結(jié)賬上（如amazon go帶來的無人便利店熱潮），但是真正的技術(shù)是如何將線下的購買行為數(shù)字化，有效預(yù)測消費者需求，并進(jìn)行精準(zhǔn)匹配。

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