淘寶紅海市場競爭策略有哪些?怎么做?

本文主題淘寶紅海市場競爭策略,淘寶品類,淘寶問答。

其實淘寶賣家都喜歡去挖掘一些藍海市場，因為紅海市場的競爭已經(jīng)十分激烈了，想要破殼而出是相當(dāng)有難度的，但是藍海產(chǎn)品并不是想找就能找的，如果是想要做紅海產(chǎn)品，不妨掌握一些市場競爭的策略。

1、成本領(lǐng)先獲取規(guī)模

成本領(lǐng)先是波特競爭三部曲之一，對于掌控上游供應(yīng)鏈的企業(yè)，高性價比永遠是顛覆市場的殺手锏。不過，成本領(lǐng)先不是賠本賺吆喝，而是基于企業(yè)對供應(yīng)鏈和成本的掌控能力。那些動輒“9.9元包郵”和“戰(zhàn)略性虧損”的玩法，不屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要包含三個條件：第一，具備一定的規(guī)模效應(yīng);第二，對產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)進行了改造，從而提升效率、降低成本;第三，公司所在地具有產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢。

2、定位差異沉淀用戶

品牌定位差異化，是切分市場蛋糕和獲取溢價的基礎(chǔ)，其本質(zhì)就是精準區(qū)隔目標(biāo)人群，滿足目標(biāo)人群的偏好需求，并建立知名度、美譽度和忠誠度。

活到現(xiàn)在的知名電商品牌，基本上都是走了這條道路，比如阿芙精油、物生物保溫杯、蕉內(nèi)內(nèi)衣、銅師傅、御泥坊、裂帛、茵曼、粉紅大布娃娃、妖精的口袋、江南布衣、盧旺達的魚等等。

這類差異化細分定位的品牌，也就是我們通常說的小而美品牌，大約占據(jù)了24%的市場份額，不但在過去取得巨大的成功，而且在未來也將持續(xù)迎來發(fā)展的春天。

小而美的品牌，機會在人群，而不是關(guān)鍵詞。例如江南布衣的自然主義風(fēng)格，就擁有一個穩(wěn)定的細分目標(biāo)顧客群體，其會員購買占比為68.5%;

再如盧旺達的魚，5年以上老客戶占比為40%……顯然，老客戶就是小而美品牌的專屬人群包，這個人群包其他品牌搶不走，也不怕其他頭部品牌攔截用戶，也不用擔(dān)心實時賽馬機制，因為精準人群會讓點擊率、轉(zhuǎn)化率、收藏、加購、復(fù)購率等指標(biāo)都很出色。

3、質(zhì)價提升獲取溢價

我們分析過去10年電商各大類目價格戰(zhàn)的冠軍，發(fā)現(xiàn)一直都是“城頭變幻大王旗”，冠軍的寶座很少能坐長久的。一匹黑馬暫時領(lǐng)先，一定會有另一匹黑馬取而代之。而那些選擇較高定價、擁有一定溢價的品牌，卻往往能笑到最后。

舉個例子：我們學(xué)員企業(yè)中，某品牌是戶外照明類目頭部品牌，該品牌面對對手9.9元的低價爆款競爭，也曾經(jīng)跟進嘗試過，結(jié)果一下賣出數(shù)萬單，供應(yīng)鏈承擔(dān)很大壓力，并且?guī)韼装賳蔚牟钤u，得不償失。

所以，堅決放棄了垃圾價位和垃圾產(chǎn)品，走中高端質(zhì)價路線，圍繞用戶群體的不同場景用途，開發(fā)了系列化產(chǎn)品，雖然銷售量降低了，但是銷售額和利潤都提升了，公司經(jīng)營指標(biāo)更加健康。

較高的溢價，有兩個來源，第一是品牌價值;第二是質(zhì)價齊升。如果品牌知名度不高，那么用較高的質(zhì)量、價格和服務(wù)，獲得更多好評與口碑，仍舊可以獲取更多溢價空間，也為創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)提供了條件，形成良性循環(huán)。

4、農(nóng)夫法則獲取份額

要讓地里不長野草，唯一有效的辦法就是種滿莊稼，這就是農(nóng)夫法則。

比如，韓都衣舍通過70個多品牌組成的族群，去切分不同的市場人群;寶潔公司對產(chǎn)品功能細分，打造了300多個品牌，覆蓋了160多個國家的市場。這些都是農(nóng)夫法則的經(jīng)典運用。

由于過去平臺流量打散原則，大部分電商公司也開了一堆店鋪和品牌，有的服裝公司動輒開店50家以上。然而，農(nóng)夫法則并非以店鋪數(shù)量取勝，而是對細分市場進行有效占領(lǐng)。

什么叫有效占領(lǐng)?如果一個店鋪的銷售額不能進入細分類目排名前10%位置，那么就只有銷售意義而無市場地位。換句話說，多開店，廣撒網(wǎng)，不聚焦，并不能建立競爭優(yōu)勢。

對細分類目的有效占領(lǐng)，案例非常多。比如我們學(xué)員企業(yè)中，某品牌屬于掛鐘細分類目第一品牌，除此之外，公司還有兩個品牌進入前10名，從設(shè)計風(fēng)格、產(chǎn)品材質(zhì)和價格帶高低進行區(qū)分，分別占領(lǐng)中端、中高、高端市場，滿足不同層級的消費需求。從而，在該類目占據(jù)了最大的份額。

5、品類狼群攻占頭部

品類狼群戰(zhàn)略，指的是通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢，打造同一個類目下的優(yōu)勢產(chǎn)品群，通過優(yōu)勢產(chǎn)品群分別攻占該類目下的各相鄰細分品類頭部位置。

例如，我們有個學(xué)員主攻傳統(tǒng)滋補類目，打造供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，掌控上游資源，針對該類目底下10多個市場容量過億元的細分小類目/小品類，采用店群各個擊破策略，每個店鋪打造2~3個爆款，牢牢卡住每個小品類第一的位置。這種戰(zhàn)略，資源共享，成本領(lǐng)先，競爭壁壘高，讓其他競爭對手很難有突圍的機會。

品類狼群戰(zhàn)略，核心就是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在細分小類目或大類目的長尾區(qū)間，還有大量的機會。比如在家居收納、皮革清潔護理、大碼女裝、墻紙壁畫、仿真花卉等細分類目中，我們都有學(xué)員通過品類狼群取得頭部地位。

農(nóng)夫法則與品類狼群的區(qū)別就在于，前者可能從各個維度上形成差異化，后者主要是強化品類優(yōu)勢;前者的目標(biāo)是占據(jù)更多份額，后者的目標(biāo)是占領(lǐng)第一位置。

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