[自在由我深度原創(chuàng)26]B2C團(tuán)隊(duì)之管理者的修養(yǎng)-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商行業(yè)分析,電商電商行業(yè),電商B2C團(tuán)隊(duì)架構(gòu)組成,電商流程,電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì),電商營銷引流。

忘記在什么地方看到過說，管理者都是寂寞的。管理者看到的，聽到的，都是別人希望TA看到的和聽到的。事實(shí)是什么，真相在哪里？是必須自己去發(fā)掘的，要么通過SOP（StandardofProcess，下同）讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，透明化，一切用數(shù)據(jù)來說話。沒有SOP，就必須通過Review來邏輯倒推，依賴證據(jù)鏈的強(qiáng)大力量追本溯源。

古語有云，將帥無能，累死三軍；在員工普遍80/90化，注重個(gè)性發(fā)展，且人與人智力差距甚微的當(dāng)下，以往大行其道的“忽悠”型御下之道，必將日暮西山；而管理者的素質(zhì)，修養(yǎng)與人格魅力，將成為凝聚團(tuán)隊(duì)，形成合力的絕佳利器。雖說筆者之前也lead過銷售，服務(wù)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但直到開始leadB2C運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，才在不斷的糾結(jié)和小痛苦中頓悟，管理者的修養(yǎng)，對(duì)于B2C這種極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部協(xié)作，戮力前行的組織而言，作用之大，幾乎是決定性的。

在我看來，就B2C公司而言，管理者至少應(yīng)當(dāng)具備如下素質(zhì)：（按重要性排列）

一，多看多聽多想，不輕易表態(tài)

二，保持“空杯”心態(tài)，避免路徑依賴

三，職責(zé)分明，絕不越俎代庖或越級(jí)指揮

四，為人形象正面，做事直截了當(dāng)

五，善于激勵(lì)，培訓(xùn)與Review

1，由于管理者天生的權(quán)威和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人性，在任何組織內(nèi)部，有意或無意的“投其所好”之風(fēng)，是客觀存在的管理陷阱。如不刻意壓制，天長日久反對(duì)意見越來越少，管理者會(huì)越來越苦惱：因?yàn)樗坪趺考露际羌w決策按理說風(fēng)險(xiǎn)不大，但弄到最后結(jié)果都不盡人意。長此以往，無論對(duì)管理者的個(gè)人成長，還是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是百害無一利。任何臺(tái)面上的所謂制度，對(duì)于抑制人性層面的瑕疵，其實(shí)幫助很小。特別是像筆者這樣天生喜歡發(fā)表意見的管理者，更要主動(dòng)控制發(fā)言的欲望與快感，多觀察分析現(xiàn)狀，讓別人多討論，多發(fā)言，自己多提問，多思考，少說話，不給下屬有揣摩上意的機(jī)會(huì)，方能理性認(rèn)清現(xiàn)狀，避免自我膨脹。

2，每一位管理者，能夠成長到今日的位置，大到公司，小到項(xiàng)目，多多少少在B2C或其他領(lǐng)域有過成功案例。這，當(dāng)然是好事。但硬幣的另一面確是，包括筆者在內(nèi)的B2C管理者，潛意識(shí)深處多多少少存在路徑依賴，寄希望于復(fù)制以往的成功與榮光。然而，在全新跨界高速成長代表市場破壞力量如B2C的行業(yè)中，復(fù)制成功，路徑依賴是生死大敵；最近在微博上看到周鴻祎說：微軟有個(gè)錘子（windows操作系統(tǒng)），于是他把啥都看成釘子（都要和windows配套）。這就是為何微軟多年前就發(fā)布了平板電腦和智能手機(jī)，但真正開創(chuàng)這個(gè)時(shí)代的卻是蘋果。消費(fèi)者只是想簡單的上上網(wǎng)，看看書，聽聽音樂，看看視頻，干嘛非要去點(diǎn)那個(gè)”開始”菜單？

3，組織的好壞，最重要的判斷標(biāo)志之一：是能否在無干擾情況在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂無干擾，也就是各司其職，每件事都有序進(jìn)行，不需要casebycase的交流與溝通。東方CJ的倉庫一天出庫35000單，每天接到來自客服部門和其他部門的電話卻不會(huì)超過3個(gè)，法寶就是崗位SOP：符合SOP就是對(duì)的。如果符合SOP但結(jié)果不好，制定SOP的管理者負(fù)責(zé)。所謂“對(duì)事不對(duì)人”，在沒有SOP的情況下，是很難實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，又談何評(píng)判？但是，如果管理者，特別是急性子高管熱衷于越廚代庖或越級(jí)指揮，SOP的力量將會(huì)被大大削弱：A，如果高管是對(duì)的，表面上看是提升了某件事的效率，但你不可能總是每次親自出手，頻繁干預(yù)對(duì)提升組織效率毫無幫助，下屬還會(huì)養(yǎng)成惰性，“按領(lǐng)導(dǎo)說的辦就行”或“領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)有辦法的”，客觀上大大削弱了基于SOP的內(nèi)部指揮鏈條。B，如果高管是錯(cuò)的，問題更致命，毫無疑問會(huì)引發(fā)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)迅速分化為“投其所好派”，“中立派”和“堅(jiān)持真理派”；更有甚者，還會(huì)動(dòng)輒引用高管觀點(diǎn)打壓不同意見，為自身或小團(tuán)隊(duì)利益服務(wù)。其皆為黨爭，亡國之道也。

所以，雖說每位管理者有向下看二級(jí)的責(zé)任與義務(wù)，但越俎代庖或越級(jí)指揮是萬萬要不得的，所謂人在人不在，公司一個(gè)樣，才是管理的真諦，要不管理者不都得累死？

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4，在如今這個(gè)社會(huì)道德底線頻頻被突破，厚黑，忽悠，二貨漫天飛的時(shí)代，“靠譜”，成為職場人對(duì)管理者共同的訴求。擁有正面形象的管理者，必將物以稀為貴，能夠物以類聚的吸引到一群同樣靠譜的團(tuán)隊(duì)。沒有員工會(huì)希望自己需要時(shí)時(shí)提防，揣摩自己老板的想法，更不希望浪費(fèi)寶貴的職業(yè)生涯去做對(duì)個(gè)人成長無益，又賺不到錢的事情。如果碰上一個(gè)野路子的管理者，更是不幸中的不幸，一個(gè)不小心，就再也沒有以后了。這年頭，大家都不傻，管理者的處事風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)簡單，直接，用最短的語言說明需要執(zhí)行的事情，意義和SOP，把一切都放在臺(tái)面上，別玩什么欲擒故縱，心理暗示，挖坑給員工跳之類的職場游戲，所謂做人留一線，日后好見面，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，職場圈子其實(shí)很小，為了些許個(gè)人的陰暗心理，把潛在伙伴變成絕交仇敵，實(shí)為不智，亦難走遠(yuǎn)。

5，員工激勵(lì)，培訓(xùn)和Review，是個(gè)老的牙掉光的話題（當(dāng)然一般Review都是被忽略的部分），似乎是個(gè)管理者就能聊上幾句心得。然而，在B2C這個(gè)全新的行業(yè)中，這三個(gè)詞有著特殊的意義。大家都知道，B2C行業(yè)的人員缺口很大，即使人脈很強(qiáng)，能夠湊齊5人左右的核心團(tuán)隊(duì)已然不易，全然寄希望于外聘來補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)，一不現(xiàn)實(shí)，二成本也不允許，必須依賴核心管理層的激勵(lì)，培訓(xùn)和Review的能力，從0開始幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)快速成長。A，所謂激勵(lì)，不是畫餅，講故事，未來如何美好，期權(quán)如何值錢。其實(shí)，對(duì)于絕大部分員工來說，資本游戲太遠(yuǎn)，學(xué)本事，賺現(xiàn)錢來的更實(shí)際。在筆者看來，激勵(lì)的核心在于如何持續(xù)的將員工的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，畢竟自己想要的，才是最容易做好的。這其實(shí)是個(gè)真正的高難度動(dòng)作，首先要求管理者的成長速度優(yōu)于員工，其次要求管理者具有深入人心的人格魅力。坦率的說，大多數(shù)的管理者，都是業(yè)務(wù)或者KPI導(dǎo)向的，殊不知自身的建設(shè)才是第一位的，所謂綱舉目張，具體的事情永遠(yuǎn)不是最重要的。當(dāng)然，如果確信無法結(jié)合，就需要果斷調(diào)整崗位或者勸退，否則，公司養(yǎng)個(gè)閑人事小，耽誤員工個(gè)人發(fā)展就不好了。公司VS員工，永遠(yuǎn)只有合適不合適，沒有對(duì)錯(cuò)。換個(gè)公司就飛黃騰達(dá)的事情，大家在業(yè)界也見怪不怪。B，培訓(xùn)，在充分激勵(lì)的前提下，就不是問題。從某個(gè)角度上說，培訓(xùn)是激勵(lì)的延續(xù)與發(fā)展，是個(gè)人與組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的技能與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和傳承。培訓(xùn)，是“我說你聽，我做你看，你做我看，你說我聽”的螺旋式上升，而不是單一的填鴨。好的管理者，都應(yīng)該是好的培訓(xùn)師。就筆者自己的培訓(xùn)體驗(yàn)而言，面對(duì)不同的受訓(xùn)者，好的培訓(xùn)師會(huì)不斷有新的靈感涌現(xiàn)，在傳承的同時(shí)也在完善自己，而不是簡單的千人一訓(xùn)，完事拿錢走人。在阿里系有句話我一直奉為圭臬：團(tuán)隊(duì)，是組織交給管理者的資產(chǎn)；管理者的最高成就，不是自己做了多少業(yè)績，而是員工是否快速成長。C，Review，不是匯報(bào)，不是總結(jié)，不是歌功頌德，更不是批斗大會(huì)。Review是事后對(duì)整件事情從現(xiàn)狀分析，目標(biāo)設(shè)計(jì)，中期執(zhí)行，末期總結(jié)的全流程進(jìn)行抽絲剝繭的回顧，目的是還原整條邏輯鏈和證據(jù)鏈，給出一個(gè)真相。Review的目標(biāo)只有2個(gè)：要么調(diào)整目標(biāo)，要么調(diào)整SOP，沒有第三。所以，Review對(duì)組織，管理者，員工的終極價(jià)值是完全一致的：少走彎路，少交學(xué)費(fèi)；Review對(duì)管理者提出的要求很簡單：高度嚴(yán)密的邏輯思考和對(duì)細(xì)節(jié)的敏捷感知，不路徑依賴，也不選擇性無視。須知排除了一切的可能性之后，剩下的那個(gè)無論看上去多么的荒誕與詭異，但一定是真相。

當(dāng)然，作為B2C管理者，需要養(yǎng)成的東西很多很多，這里僅僅討論一下最基礎(chǔ)的修養(yǎng)部分，業(yè)務(wù)素質(zhì)，包括看商品的眼光，對(duì)市場需求的感知，不在討論之列。本文純屬個(gè)人看法，也不一定對(duì)，歡迎交流拍磚。

后記：人都是需要理想和信念的，作為管理者也是一樣的，也許我們無法要求別人做到，但起碼自己要先做到；人無眼，天有眼，出來混，總是要還的。以往腦袋往褲腰帶上一掛就敢玩命的時(shí)代已經(jīng)過去了，走正道，才是成功大道。如今二貨漫天飛的時(shí)代，恰恰是黎明前最黑暗的時(shí)刻，走過去，前途一片光明。

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