超越亞馬遜的小家伙-京東營(yíng)銷(xiāo)引流京東干貨

本文主題京東行業(yè)分析,京東垂直品牌,京東營(yíng)銷(xiāo)引流。

京東商城融了5億美元巨資，凡客也融了過(guò)億美元的巨資，當(dāng)當(dāng)上市融資2億美元，還有卓越亞馬遜、麥考林、新蛋等巨頭……中國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)上已經(jīng)有了這么多巨頭，可是它又這么火，還有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)嗎？這是很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常問(wèn)的問(wèn)題。實(shí)際上，在垂直品類(lèi)和品牌的市場(chǎng)上，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)零售還有很大空間?，F(xiàn)在只是起步階段。要怎么創(chuàng)業(yè)，怎么做，才能找到自己的方向，獲得快速發(fā)展，甚至超越巨頭？看看美國(guó)的Zappos和Diapers如何超越亞馬遜的故事，我相信這類(lèi)故事會(huì)在中國(guó)延續(xù)。2010年11月，美國(guó)亞馬遜公司收購(gòu)了電子商務(wù)企業(yè)Quidsi，其旗下的Diapers.com網(wǎng)站在母嬰用品的垂直品類(lèi)上，一直是亞馬遜最強(qiáng)勁的對(duì)手。成立僅5年的Diapers去年銷(xiāo)售額是3億美元，比起銷(xiāo)售額過(guò)百億美元的亞馬遜來(lái)說(shuō)，Diapers就像是大象面前的小老鼠?？墒?，僅僅是尿布這一個(gè)品類(lèi)，Diapers今年就賣(mài)出了5億包！憑著對(duì)母嬰類(lèi)商品的精細(xì)化管理、以及大量極其忠誠(chéng)的消費(fèi)群體，Diapers令在線零售巨頭亞馬遜感到極大威脅，最終以5.4億美金將其收入麾下。這幾乎是亞馬遜收購(gòu)Zappos的翻版故事，只不過(guò)幾年前，亞馬遜敗北的品類(lèi)是鞋子。2009年，亞馬遜以8.7億美元收購(gòu)美國(guó)最大的鞋子在線零售商Zappos。為了與其競(jìng)爭(zhēng)，亞馬遜曾在2007年推出一個(gè)獨(dú)立的售鞋網(wǎng)站Endless.com，在線銷(xiāo)售鞋子和手提包，不過(guò)，縱然是全球電子商務(wù)巨擘亞馬遜，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品類(lèi)上根本無(wú)法與Zappos相提并論?？纯匆唤M對(duì)比數(shù)據(jù)就知道了，2009年6月，Zappos的訪問(wèn)人數(shù)達(dá)到450萬(wàn)人次，而Endless.com僅70多萬(wàn)人次。除此之外，亞馬遜也在自己的主網(wǎng)站上賣(mài)鞋子，但是銷(xiāo)量更是難以企及Zappos。不放棄對(duì)任何一個(gè)品類(lèi)的銷(xiāo)售，先自己做，拼不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就收購(gòu)它！從Diapers和Zappos的收購(gòu)來(lái)看，這是全球電子商務(wù)龍頭亞馬遜對(duì)垂直品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。Diapers和Zappos，這兩家小公司，是如何撼動(dòng)業(yè)界巨頭的？Zappos和Diapers，都采用了Kivasystem的倉(cāng)儲(chǔ)物流解決方案從一個(gè)垂直的品類(lèi)切入，通過(guò)對(duì)品類(lèi)的精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造愉悅方便的購(gòu)物體驗(yàn)，從而吸引極其忠誠(chéng)的顧客群，是Diapers和Zappos在垂直品類(lèi)上超越亞馬遜的關(guān)鍵。成立僅僅5年的Diapers，在剛起步時(shí)也舉步維艱，但是憑著對(duì)消費(fèi)者需求的精確把握，一舉成為可以挑戰(zhàn)亞馬遜的品類(lèi)殺手。在創(chuàng)建Diapers初期，Quidsi創(chuàng)始人馬克.洛爾和合伙人維尼特.芭芭拉就已經(jīng)對(duì)網(wǎng)站有清晰的定位：那些沒(méi)有時(shí)間開(kāi)車(chē)去超市購(gòu)買(mǎi)尿布的媽媽們，她們寧愿多花錢(qián)來(lái)節(jié)省時(shí)間。為了讓網(wǎng)站更加高效和專(zhuān)業(yè)，洛爾和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，對(duì)流程和網(wǎng)站進(jìn)行了詳盡的規(guī)劃。開(kāi)業(yè)后的第一周，公司每晚都要發(fā)出20~30包尿布。洛爾和芭芭拉都非常清楚，每發(fā)一包尿布，公司的虧損都在增加，因?yàn)槟虿嫉膯蝺r(jià)低、利潤(rùn)低，而且占據(jù)的存儲(chǔ)空間大，盡管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增長(zhǎng)的訂單卻證明了，這也正是一個(gè)巨大的利基市場(chǎng)——通常人們不會(huì)去做那些看起來(lái)不賺錢(qián)的生意，這恰恰也為Diapers樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘。很快Diapers的業(yè)務(wù)規(guī)模就越來(lái)越大，每晚發(fā)送的尿布數(shù)量猛增到180包，甚至到后來(lái)，公司不得不租車(chē)發(fā)貨，而他們的貨源遍及了數(shù)百英里范圍內(nèi)的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)商，堆積成山的尿布也讓洛爾對(duì)公司進(jìn)一步發(fā)展的倉(cāng)儲(chǔ)物流也進(jìn)行了長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃?！皟r(jià)格和速度?！边@是洛爾認(rèn)為Diapers能從在線零售巨頭亞馬遜的母嬰用品的垂直市場(chǎng)分食一杯羹的核心。盡管貝索斯是洛爾非常尊敬的業(yè)界英雄，但是規(guī)模日益龐大的Diapers在對(duì)亞馬遜的挑戰(zhàn)上卻刀刀見(jiàn)血。在Diapers，兩天之內(nèi)免費(fèi)運(yùn)送49美元以上的商品，74%的訂單隔夜就會(huì)發(fā)出，而亞馬遜在2007年推出的AmazonPrime計(jì)劃中，用戶交納79美元成為會(huì)員，可以享受全年的無(wú)下限購(gòu)物兩天送達(dá)服務(wù)。這兩家的舉措都在于建立會(huì)員的忠誠(chéng)度并且刺激其重復(fù)消費(fèi)和購(gòu)買(mǎi)，但是顯然，在母嬰用品的配送上，Diapers更勝一籌。亞馬遜2010年甚至推出了AmazonMom的服務(wù)，向訂購(gòu)尿布和嬰兒用品的母親提供3個(gè)月免費(fèi)試用AmazonPrime的服務(wù)，這也是向Diapers免費(fèi)送貨發(fā)出的挑戰(zhàn)，但Diapers同一時(shí)間也推出了曼哈頓地區(qū)當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，并且對(duì)在以forthcomingyoyo.com名下提供的服務(wù)供應(yīng)2.5萬(wàn)個(gè)免費(fèi)玩具的策略來(lái)進(jìn)一步挑戰(zhàn)亞馬遜的服務(wù)項(xiàng)目，以在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)奪新的母親顧客。實(shí)際上，尿布也僅僅是Diapers切入在線零售市場(chǎng)并且迅速建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)品類(lèi)，它通過(guò)這個(gè)品類(lèi)抓住消費(fèi)者需求，快速擴(kuò)張規(guī)模，但是Diapers的盈利，則是通過(guò)其他母嬰類(lèi)商品來(lái)提升的，比如嬰兒沐浴露、潤(rùn)膚露、奶粉、毛巾等，在Diapers創(chuàng)造的方便快捷的客戶體驗(yàn)下，其忠實(shí)的顧客群更愿意通過(guò)這樣的渠道來(lái)購(gòu)買(mǎi)母嬰用品。同樣，Zappos也是在鞋這個(gè)垂直的品類(lèi)上做到了極致的購(gòu)物體驗(yàn)，從而建立自己不可比擬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。相比于服裝等消費(fèi)品的在線零售，鞋子的體驗(yàn)性更強(qiáng)，倉(cāng)儲(chǔ)、配送上占據(jù)的空間更多，難度也更大。最初讓謝家華頭疼的是，每10份訂單中，就有一份訂單不能履行，主要是因?yàn)樯唐返拿撲N(xiāo)。那是在1999年，因?yàn)閆appos沒(méi)有自己的庫(kù)存，供貨商只給Zappos供應(yīng)一些過(guò)季的尾貨。為了擴(kuò)大商品種類(lèi)，Zappos建立了自己的倉(cāng)庫(kù)，并且在后來(lái)將庫(kù)房搬到了美國(guó)肯塔基州UPS的世界港樞紐旁邊，這里幾乎是美國(guó)的運(yùn)輸中心。通過(guò)UPS的普通運(yùn)輸，Zappos就可以為70％的客戶提供48小時(shí)內(nèi)的送貨服務(wù)，而且還是免費(fèi)的！為了方便顧客挑選，Zappos為庫(kù)存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過(guò)程只能用手工的方式來(lái)完成，基于所涉及的數(shù)字，整個(gè)過(guò)程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已經(jīng)有5.8萬(wàn)個(gè)款式了。Zappos鼓勵(lì)顧客訂3雙鞋，當(dāng)貨送到時(shí)，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且，Zappos為顧客提供365天退貨政策。盡管退換貨的通道順暢會(huì)令庫(kù)存成本增高，但是極致化的購(gòu)物體驗(yàn)為Zappos贏得了消費(fèi)者，這也是其擊敗亞馬遜的殺手锏。為了提升公司的毛利率，一方面謝家華采用了高效的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)來(lái)加快供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)速度，另一方面，Zappos因?yàn)槟軓闹圃焐棠抢锬玫截洠@可以抵消掉商品在傳統(tǒng)渠道里耗費(fèi)的成本。據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達(dá)到了35%，仍然相當(dāng)有吸引力。在鞋的垂直品類(lèi)上做到了極致的購(gòu)物體驗(yàn)、獲得了忠誠(chéng)的顧客后，Zappos也向服飾、包等其他品類(lèi)上拓展業(yè)務(wù)，目前Zappos經(jīng)營(yíng)的商品超過(guò)了300萬(wàn)種，2007年的銷(xiāo)售額達(dá)到了8.4億美金，占據(jù)了美國(guó)鞋類(lèi)在線零售市場(chǎng)的1/4，被稱(chēng)為“賣(mài)鞋的亞馬遜?！薄叭藗儾豢赡芡耆涀∧阏f(shuō)過(guò)什么或者做過(guò)什么，但是卻永遠(yuǎn)能記住你帶給他們的感覺(jué)。”這是謝家華的座右銘，也是Zappos的座右銘。Zappos極其看重顧客體驗(yàn)，以一種信仰的方式追求購(gòu)物體驗(yàn)的極致化。一個(gè)有趣的插曲是，有顧客深夜打電話給Zappos的客服，要求在Zappos下披薩的訂單，而其客服會(huì)根據(jù)顧客的地點(diǎn)，向他推薦附近的24小時(shí)營(yíng)業(yè)的披薩店。也正是對(duì)顧客體驗(yàn)追求極致化，也亞馬遜的價(jià)值觀一致，而Zappos在垂直品類(lèi)的市場(chǎng)上則超越了亞馬遜，最終被亞馬遜所收購(gòu)，來(lái)完善亞馬遜在服裝鞋帽這個(gè)垂直品類(lèi)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尿布和鞋子，其實(shí)是兩個(gè)在線零售的資源整合難度極高的品類(lèi)，在Diapers和Zappos挑戰(zhàn)巨頭亞馬遜的背后，其實(shí)有著類(lèi)似之處：鞋子的服務(wù)要求高，退換貨比例導(dǎo)致逆向物流很多；而尿布毛利低，客單價(jià)低，但是這兩家公司都是通過(guò)十分專(zhuān)業(yè)高效的物流作為切入點(diǎn)做到了成功，這恰恰是保證客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵。無(wú)論是Diapers還是Zappos，都采用了Kivasystem的倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化解決方案。Diapers和Zappos不僅僅是倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)的強(qiáng)大，更為重要的是，它們的創(chuàng)始人在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)上，遵循高效的原則來(lái)優(yōu)化流程，以縮短訂單處理和交付的時(shí)間，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)。在Diapers，為了保證充足的庫(kù)存用戶快速交付訂單，但是又不至于讓過(guò)多的庫(kù)存占據(jù)資金，洛爾開(kāi)發(fā)了一種算法，用于找到庫(kù)存和訂單交付時(shí)間之間的平衡點(diǎn)。他通過(guò)“聯(lián)合概率分布”建立了數(shù)據(jù)模型，以計(jì)算出訂購(gòu)貨物的時(shí)間，并且還考慮了商品效率急劇上升和快遞商配送新貨物時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等因素。這個(gè)數(shù)據(jù)模型可以令Diapers判斷什么時(shí)候該進(jìn)貨，應(yīng)該備足多少庫(kù)存。同樣在Zappos，速度也是其成功的關(guān)鍵。當(dāng)顧客確認(rèn)訂單后的12分鐘內(nèi)，Zappos的后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)物流體系已經(jīng)完成貨物分揀并等待運(yùn)輸。Zappos對(duì)每個(gè)庫(kù)存都進(jìn)行著精細(xì)化管理，并且能保證那些沒(méi)有售出的商品達(dá)到庫(kù)存最小化。通過(guò)一系列高效優(yōu)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流作業(yè)流程，Zappos最大程度地保證了后臺(tái)的靈活性。對(duì)于中國(guó)的B2C們來(lái)說(shuō)，Diapers和Zappos的啟示在于，基于高效的倉(cāng)儲(chǔ)物流之上而建立的客戶體驗(yàn)，已經(jīng)成為B2C建立品牌、維護(hù)忠誠(chéng)客戶的一個(gè)核心因素。不過(guò)，Diapers和Zappos的發(fā)展路徑都是在倉(cāng)儲(chǔ)物流后臺(tái)上投入了巨資，他們以看似不計(jì)成本的方式來(lái)追求極致的客戶體驗(yàn)，從而建立了長(zhǎng)久的口碑和品牌，但是在中國(guó)現(xiàn)在的B2C生存環(huán)境里，自有物流的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的投入，而且在價(jià)格戰(zhàn)滿天飛的現(xiàn)狀下，真正做到以不計(jì)成本追求極致客戶體驗(yàn)的企業(yè)有幾家？作者簡(jiǎn)介：李黎：《IT經(jīng)理世界》總編助理&CIO版主編、資深媒體人、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式、電子商務(wù)領(lǐng)域有深入研究，著有《輕公司》一書(shū)

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